P公司多項目管理資源配置優化研究

 
摘 要
 
洛陽鵬起實業有限公司（P 公司）在成立之初依靠自身生產效率高、產品質量好的特點，在國企主導的某定制化生產領域站穩了腳跟，打出了名聲。然而隨著客戶群體的不斷擴大，不同下游客戶的產品要求不同，執行標準各異，訂單多呈現種類多、批量小的特點。公司面對繁多的生產項目，項目間資源沖突加劇，對外訂單延遲、交貨要求不符的問題逐漸凸顯，這嚴重損害公司的聲譽， 阻礙公司的進一步發展。為了在行業新政策背景下，繼續保持對其他民企后來者的競爭優勢，P 公司必須對生產過程的多項目管理進行優化。
本文以優化P 公司在多品種小批量生產客觀環境下的多項目資源配置方法， 提升多項目管理能力為研究目的。筆者在對項目管理經典理論與公司多品種小批量實際生產系統深入分析，明確公司當前多項目混批生產管理系統組織架構、多項目資源配置機制、科學項目管理技術三方面的缺陷的基礎上，分別針對性的實施優化改良。優化過程注重結合自身實際情況的同時，積極從“網絡技術”、“關鍵鏈”等新舊項目管理理論中汲取營養。筆者在優化過程中吸收各理論的優點，試將網絡技術與關鍵鏈思想相結合，一同應用于企業生產過程中多項目管理，實現對多項目間資源配置沖突的優化，提升企業的生產力?；谝陨蠘嬒?，優化方案有三方面：第一，結合現實需要，對多項目管理的組織進行優化， 力求打牢多項目資源配置優化的基礎；第二，對多項目管理資源配置相關機制進行優化；第三，因地制宜地引入科學的管理理論，優化沖突資源配置方法， 提升多項目混批生產管理能力，最終實現企業生產效率與競爭力的提升。
最后，將上述理論與方案應用于 P 公司的多項目資源配置優化實踐，針對各項優化實踐情況，在優化之后統計對比各項關鍵內部多項目管理指標優化前后的改善情況，驗證多項目管理資源配置優化方案的有效性。本文創新之處體現在四方面：1.組織架構優化貼合公司實際需求；2.項目開發流程再造；3.簡單實用的項目優先級劃分；4.科學項目管理技術的靈活創新式運用。
 
關鍵詞：多項目管理；資源配置優化；關鍵鏈；生產效率
 
  目 錄
 
摘要 I
Abstract Ⅱ
第一章 引言 1
第一節 研究背景與意義 1
一研究背景 1
二 研究意義 3
第二節 主要內容與框架 5
一主要內容 5
二 論文框架 6
第三節 本文特色與創新之處 6
第二章 P 公司多項目管理資源配置現狀與問題分析 8
第一節 P 公司概況 8
第二節 P 公司多項目管理及理資源配置現狀 8
一P 公司多項目管理現狀 9
二 P 公司資源配置現狀 14
第三節 P 公司多項目管理問題原因分析 15
一多項目管理資源配置的組織架構缺陷 16
二 多項目管理資源配置機制缺陷 16
三 多項目科學管理技術缺陷 17
第三章 P 公司多項目管理資源配置優化 19
第一節 多項目管理組織架構優化 19
一 建立三級多項目管理層級 19
二 建立矩陣型多項目管理組織架構 20
第二節 多項目管理資源配置機制優化 22
一 多項目管理流程優化 22
二 實施項目四級分類法 24
三 基于項目分類法的進度匯報及考核制度 25
第三節 多項目管理資源配置技術引入 28
一 基于 WBS 分級網絡計劃做好項目任務分解 28
二 基于 WBS 工作包構建網絡計劃圖 29
三 基于關鍵鏈思想的資源配置方法 31
第四章 多項目管理資源配置技術應用實例及優化效果分析 37
第一節 P 公司多項目管理資源配置技術應用實例 37
一單項目資源配置技術應用實例 37
二 多項目資源配置技術應用實例 41
第二節 經營性指標改善情況 45
一項目完工數量及交付及時率 45
二 項目投入與產出及利潤率 46
三 公司關鍵質量指標 48
第三節 顧客滿意度改善情況 49
第四節 內部工作氛圍改善情況 50
第五章 結論與展望 52
第一節 本文結論 52
第二節 研究展望 53
參考文獻 54
 
第一章 引言
 
 第一節 研究背景與意義
 
一 研究背景
 
當今軍民融合已為國家戰略，軍工行業向民營企業打開了大門，越來越多的民營企業參與到了軍品生產。2016 年 10 月 19 日，習近平總書記強調軍民融合“關乎國家安全和發展全局，既是興國之舉，又是強軍之策”[1]。
在面對機遇的同時，也應清晰地認識到機遇背后的挑戰。軍品市場不同于民用消費品市場，由于軍品通常按項目下單，項目包含產品繁雜，單個產品所屬零部件型號眾多，且數量較小，所以訂單通常具有多品種小批量的特點。對于所屬不同行業系統的軍工院所客戶，其產品執行標準還各有不同。
另一方面，在民企熟悉的民用消費品市場中，過去的制造型企業以規?；a提升效率降低成本的方式獲得了競爭優勢。價格低廉質量均一的規?；a品也受到人們追捧。而隨著社會經濟和互聯網通訊技術的不斷發展，人們的經濟條件和獲取信息的便利性不斷提高，標準化、規?；漠a品逐漸在喪失吸引力。人們越來越追求個性化、差異化的產品。面對消費需求不斷向高端化和個性化的方向升級[2]，民營企業無論面對軍品市場的客戶還是民用市場客戶，客戶方的需求與現實情況都在要求企業轉變管理理念，轉換為聚焦客戶需求變化為核心。這也客觀造成多品種、小批量的常態化生產方式。
而在新的發展階段，企業項目管理理念與企業實際的結合度不高[3]。企業需結合行業與自身實際，創造性的探索管理方法。目前的軍工行業，以國有科研院所為代表的研發部門與主機廠都在推行多項目管理。它們力求在企業內部管理過程中對多個項目進行全生命周期的管理，及對多個項目的選擇、評估、立項、計劃、執行、控制、總結等事項進行協調管理。由于軍工國企推行項目制時間較早， 項目管理經驗豐富，其承擔的大型項目往往按行業劃分，標準較為統一，產品相似度較高，客觀條件也較為簡單。與此相對的是，民營企主要從事軍品的生產環節，而民企為了獲得更多訂單往往嘗試對接不同行業的科研院所與主機廠，其訂單產品種類更為多樣化，產品執行標準各異。民企由于在產業鏈上的地位不高， 從主機廠接到的項目訂單往往十分緊急。因此，計劃入軍工行業，力求進一步發展的民營企業，在解決資質問題之外，必須要推行科學有效的多項目管理，提升
 
資源配置能力，提升自身應對復雜市場環境的適應性。
 
1.多項目管理資源配置的特點
 
企業內部的資源量是有限的，單個項目管理時，關鍵路徑法（CPM）就要求非關鍵路徑的相關資源在關鍵路徑需要時給予支持。“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”[4]成為實踐中大家比較認可的項目管理口訣。而在多項目環境中，需同時面臨多個項目并行，各項目間的關鍵路徑活動可能對有限資源要素進行激烈爭奪，資源的配置水平的高低會對各個項目最終的生產進度及時性產生舉足輕重的影響。如何最優配置有限資源滿足各項目所需，順利推進各項目也就成為多項目管理的核心與熱點問題。
多項目資源配置管理與單項目管理的區別是，單項目管理的目標是單個項目的效益最大化，而在多項目管理中管理的主要目標卻是企業整體效益的最大化
[5]。這就要求企業有將各項有限的生產資源進行合理統籌規劃，在多個項目活動
需求中進行合理配置的能力，從而滿足不同項目活動對于有限資源的需求。企業需不斷提升自身對生產資源的最優配置能力，盡可能達到較多的項目成功，最終實現企業市場效益的最大化。
企業實施多項目管理的資源配置,通常要經歷四個步驟：首先需分析當前多項目活動，了解各個項目活動所需的資源，聚焦關鍵路徑上個活動的需求資源； 其次是整體分析企業內部的資源供給約束；再次要采取各種措施挖掘約束資源； 最后要策劃多項目間的資源配置計劃并實施。整個資源配置實施過程應該是動態的，期間隨時還可能發生資源約束變化，應實施多項目動態監控，隨時調整資源配置[6-10]。
多項目管理資源配置是動態過程，核心是服務于多項目管理優化。它的存在是客觀市場環境的要求，也是企業內部提升內部多項目管理能力的必然選擇。
 
2.民營軍工企業多項目管理狀況
現如今，民營軍工企業越來越多的企業認識到了科學多項目管理的重要性， 也在不同程度的推行多項目管理。在合理控制項目成本的基礎上，準時、保質的完成項目并交付項目產品與客戶，是推行多項目管理的目的。在軍工生產實踐中， 多個項目之間或者項目內不同產品工序間的各項資源沖突，是影響項目進度這一交貨前客戶最關心指標的最根本原因，也是各企業最迫切需要解決的問題。軍品企業為了保證訂單交期，常采用傳統項目進度計劃管理，重視項目啟動前的分工、資源、節點策劃，最后以書面計劃書形式分發各部門。項目實施過程中依據計劃監控各產品的實際進度，并按實際情況協調各項工作。
傳統的項目計劃進度管理技術應用較多的是計劃評審技術（PERT）與關鍵路徑法（CPM）。我國航天工業在對 PERT 及 CPM 的應用過程中，同時對大批的技術人才進行了培養，這為我國的航天部門的發展以及形成自己的進度管理思想和方法奠定了基礎[11]。而在當前軍品生產的多項目環境中，資源沖突解決成為最為難纏，亟需解決的問題。傳統的項目管理技術往往聚焦各項目活動的工序邏輯策劃， 進而缺失對項目活動資源需求沖突的關注。軍品生產實踐表明，傳統項目管理技術并不是解決軍品生產企業多項目資源沖突的“靈丹妙藥”。
具體到筆者所在的 P 公司，它主要為其軍品客戶提供定制生產加工服務，生產模式屬于典型的多品種、小批量，內部生產推行項目制管理，但在多項目并行混批生產的過程中面臨著較多問題。隨著企業的不斷發展，外接軍工項目越來越多，生產多項目管理問題不斷暴露：項目間資源沖突越發嚴重，工序排隊現象嚴重，無故浪費周期，導致延期項目越來越多；客戶技術信息往來繁多，內部混淆信息，遺漏信息現象增多，導致交貨要求不符；部分項目超支等問題。
在制造業新一輪升級轉型的大環境下，民營軍工生產企業如何適應客戶需求，高效的組織多項目生產，創造性的優化自身多項目管理，保證準時高質量交付產品，是一個行業內各類型企業都十分關切的生產管理問題,亟需理論支持。
 
3.多項目管理新理論
 
關鍵鏈（CCPM）項目管理法是 20 世紀 90 年代末出現的全新的項目管理理論和方法[12]，彌補了部分傳統項目管理技術的欠缺。它把企業的全部項目看做一個整體系統，用創新性的優化技術來解決資源沖突問題。多個實踐應用案例也證實了關鍵鏈理論對改善企業項目管理，降低項目成本和縮短項目周期方面具有有效性、先進性。驗證實例有：美國 Harris 公司在建設工廠的項目施工中，曾將項目工期從同行一般工期水平的 46 個月左右大幅度降低至 1 年零 2 個月；以色
列飛機工業公司的將之前飛機普遍的 3 個月左右維修周期，大幅度降低至兩星期；朗訊公司將過去的新產品項目研發產出周期大幅縮減了一半[13]。
 
二 研究意義
 
以計劃評審技術（PERT）與關鍵路徑法（CPM）為代表的傳統項目管理網絡技術在當今企業項目管理中依然有重要作用[14-18]。它在處理單個項目管理和在項目前期策劃、成本評估等方面擁有重要作用，也在項目管理界廣泛應用。但多年的項目管理應用實踐也暴露出網絡技術無法解決多項目間資源沖突的問題。新世紀以來有不少學者對多項目資源課題進行了數學方法研究，比如遺傳算法[19]、拉格朗日分解法[20]等。然而這些數學的配置方法在軍品項目生產管理中缺乏適用性。
 
 
以筆者所在 P 公司來說，民營企業參與軍品制造，設備、技術研發的投入巨大，人力資源相對緊張。在初期通過高效的客戶服務響應建立良好口碑之后，當客戶大量項目訂單下達，多項目并行推進時，常會面臨企業有限生產資源如何在各項目合理配置的問題。在實際的多項目生產過程中，處理項目產品自然的生產資源配置沖突外，各項目團隊成員為了完成各自項目，還會人為的爭奪關鍵生產設備資源、排產順序以及經驗豐富的工程技術人員。各樣的資源配置沖突最終的結果就是使生產效率下降，項目周期不斷拖延，損害了顧客方利益，同時也使公司自身的聲譽和經濟效益蒙受損失。所以，如何優化公司當前多項目生產管理， 使各部門形成協同合力，針對內部各項目間資源沖突進行配置優化，使公司內部生產資源發揮最大效能，成為當前最核心也最為迫切的管理問題。
關鍵鏈法是一種新的項目調度技術，近年已經成為項目管理理論研究和實踐的熱點[21-24]。本文通過對 P 公司實際軍品生產過程中的多項目活動間資源配置與沖突問題進行系統分析，在多項目生產管理的資源配置優化過程中引入傳統項目管理技術與關鍵鏈項目管理思想，試圖尋找識別多項目間資源瓶頸化解資源沖突的辦法，實現企業資源配置的合理化，解決企業當前最迫切的問題。P 公司開展的多項目管理資源配置優化實踐具有多層面意義。
 
1.理論層面
傳統的項目管理理論在當今多項目管理實踐中有一定的局限性。本文引入基于關鍵鏈的多項目管理思想，并與筆者所在民營軍工企業多項目管理資源配置優化實際相結合，在優化過程融合傳統項目管理技術與關鍵鏈思想的優點，為企業制定適合自身的多項目管理資源配置解決方案。同時 P 公司目前的多項目管理困境在國內并非個案，由此可以探索關鍵鏈思想在我國民營軍品制造型企業的適用性，豐富其理論實踐性研究，還可為同行業企業的多項目優化管理工作提供更具實踐可行性的理論支持。
 
2.現實層面
 
航天院所近幾年型號不斷增加，多型號集中生產已成為常態[25]，P 公司客戶以航天院所為主。顧客需求變化的，使得企業必須具備柔性的制造能力[5]。筆者與同事結合傳統項目管理技術與關鍵鏈思想對 P 公司多項目管理資源配置進行的優化有利于提升 P 公司的市場競爭力，還提升了相關合作企業的多項目管理能力。另一方面，P 公司的優化實踐為從事軍工生產的同行民營企業以及其他具備“多品種、小批量”特點的制造業企業提供了較為可行的實踐經驗，提升了公司在行業內的品牌影響力。
 
第二節 主要內容與框架
 
一 主要內容
本文選取筆者所在制造型企業（P 公司）為研究對象。介紹其當前多項目混批生產的多項目管理困境，總結出公司當前困境因素，再結合傳統經典項目管理技術與關鍵鏈思想的各自優點基礎上，分別針對相關因素進行優化實施。具體做法是：首先通過對企業原來多項目管理及資源配置情況為主線進行深入調研分析，了解掌握該企業目前組織架構、管理機制問題和科學資源配置管理技術三方面欠缺的問題；其次作者結合行業的特點與科學管理理論，在對生產項目管理的組織架構、管理機制進行優化的基礎上引入科學多項目管理思想與技術，提出適合企業實際的多項目管理資源配置優化方案并實施；最后針對多項目資源配置優化方案實施結果與前期的狀況進行優化實施效果對比分析，總結方案優缺點，為未來更完善的優化活動總結經驗，也為同行業民營公司分享多項目管理優化探索經驗。
整個優化研究以實現逐步完善企業的生產項目管理的組織架構和管理機制， 提升公司多項目管理資源合理配置能力，提高企業生產多項目管理能力，為企業今后在市場不斷提升競爭力保駕護航為目的。本論文在內容上主要分為四部分共五章:
第一部分(第一章)是引言部分,主要闡述了當前民營軍工企業的發展背景與研究意義,介紹本文選題的主要研究內容與框架，說明本文的特色與創新之處。第二部分(第二章)是問題分析部分,具體以 P 公司為研究對象進行多項目管
理資源配置優化前的分析。詳細介紹了該公司概況及多項目管理資源配置的基本情況，總結分析了公司當前多項目管理的現狀與存在問題的三方面原因。
第三部分(第三、四章)是優化實施部分，結合第二章的問題原因分析，針對性的對多項目管理組織架構、多項目資源配置機制、多項目資源配置技術進行了管理優化策劃并實施；第四章對多項目管理資源配置優化實施前后多項經營指標進行了對比分析，展示本次優化效果。
第四部分(第五章)是總結部分,對本次優化實施進行總結，總結本次多項目管理資源配置優化活動的收獲與不足之處，以及未來公司多項目管理優化工作的方向。
 
二 論文框架
 
圖 1-1 論文框架圖
 
第三節 本文特色與創新之處
 
本文特色與創新之處具體體現在以下幾方面：
 
一 組織架構優化貼合公司實際需求
作為一家軍品產業鏈基礎端的生產型企業，P 公司現階段矛盾已從缺少客戶項目訂單轉為不能及時交付項目產品上。本次優化實施新設立經營生產部，以提升多項目生產管理能力為核心進行了組織架構重建，新的公司組架構適應當前的多項管理實際，也是公司當前的戰略選擇，具有創新性。
 
二 項目開發流程再造
項目開發流程以項目管理為統領進行了流程再造。項目技術與生產策劃提前至項目開發階段。有利于客我雙方信息的充分溝通，掃除技術盲點，實事求是的協商項目生產周期。這樣既有利于減少后期乙方因技術人員的理解偏差導致的質量問題和質量過剩，也有利于項目工期的合理評估和產品的及時完工。
 
三 簡單實用的項目優先級劃分方式
結合公司實際，圍繞客戶等級與項目工期要求這兩個核心指標設置項目等級劃分制度，簡潔明了，可以使各層次知識水平的項目組成員快速接受，方便操作。同時還體現了客戶最重要的關注點與我公司的戰略目的。
 
四 科學項目管理技術的靈活創新式運用
本次優化實施引入項目管理科學技術時，沒有完全機械照搬，而是根據自身項目特點靈活運用。例如：1.網絡技術核算項目活動時間時沒有應用三點計算法，根據各項業務特點核算凈時間，用各項活動凈時間之和乘以二為項目周期報給客戶，為關鍵鏈方法實施打下基礎；2.實施關鍵鏈方法進行資源配置優化時，并不機械的用非關鍵鏈活動的 50%概率完工時間直接確認接駁緩沖時間，而是還考慮各相關項目活動實際工期進行調整；3.沒有依據關鍵鏈思想過于關注多項目的整體關鍵鏈，而是聚焦客戶，關注每一個項目關鍵鏈的多項目關鍵鏈束；4.在關鍵鏈方法資源配置之后，繼續協調內外資源解決資源沖突，實現對多個項目關鍵鏈周期同時縮短。
 
第二章 P 公司多項目管理資源配置現狀與問題分析
 
 
第一節 P 公司概況
 
P 實業有限公司是一家致力于非標結構件制造的民營公司。創建于 2013 年， 注冊資本 2.7 億元，是上市公司 P 科技股份的核心子公司。
P 實業有限公司專業進行大型高端結構件工藝研發與生產，產品主要應用于航空、航天、艦船等領域。公司從成立開始，短短 4 年內，成功在資本市場完成了借殼上市。在業務能力建設方面，公司建立了河南省企業技術中心，成為國家高新技術企業及河南省重點項目建設單位，相繼通過了 AS9100 國際航空航天質量管理體系、國軍標質量管理體系等的審核與認證，2015 年榮獲河南省百高百強企業稱號，2016 年榮獲洛陽新區項目建設先進單位和河南省國防科學技術進步獎。
P 公司短時間快速發展得益于從國內結構件鑄造、機加、焊接行業老牌知名院所、企業，聘請多名技術專家，生產骨干。在組建團隊的同時，利用各方資本和自身民企的便利身份，從國外知名廠商進口各類行業頂級生產設備，在短時間內順利投產。業務上公司秉承著縱向一體化戰略，在國內同行業院所和企業都是僅有鑄造，或者有機加和焊接的情況下，在鑄造業務的基礎上，又增加了精密機加工和精密激光焊接的業務板塊。由此，P 公司因此成為國內結構件軍品制造行業首家，同時具備鑄造、精密機加工和激光焊接三種基礎制造工藝的生產企業。
P 公司擁有行業一流的硬件設備的同時，也極其重視技術創新，獲得行業多項專利，焊接專家更是參與了國家行業標準制定。公司產品質量在多個軍工行業達標，再加上多個工藝制造能力的價值鏈優勢，同時具備民營企業反應迅速的優點，又秉承“客戶第一，服務至上”的服務原則。公司由成立之初只有一家航天科工集團單位的客戶，在不到兩年內業務迅速擴展到空間、航天、航空等軍工領域，并且得到廣大客戶的高度評價。成為結構件軍品制造行業里重要的“新貴” 勢力。
 
 
第二節 P 公司多項目管理及資源配置現狀
 
P 公司是典型的生產型企業，主營業務是向國內各大院所與主機廠提供結構件零件產品和工序外協加工服務。公司各訂單均是按照客戶要求進行投產，通過向產業鏈下游組織提供產品和加工服務獲取收益。
由于結構件產品客戶涉及航天、航空、船舶等多個軍工領域，產品的執行標準、質量要求、尺寸大小、甚至交貨要求都存在差異，再加上公司參與的軍品項目多為研制階段的新型號，訂單產品種類多，單項數量少，屬于典型的“多品種， 小批量”型生產。生產車間每天在制品有數百種之多，面對各類不同要求的混批生產，繁多的內外部信息溝通，傳統分工型職能部門無法系統性應對，因此，公司將一個客戶的一個訂單設為一個內部管理項目，推行項目制管理。
公司內部組織以各傳統職能部門構成，當新項目到廠后，由市場部領導或公司領導在生產協調會上按項目特點指定懂技術的市場部銷售經理或者三個技術部的某一技術骨干兼職擔任項目主管，負責項目管理，項目管理組織架構為弱矩陣型。項目實施主體為鑄造、機加工、焊接業務對應的三個技術部、生產部，其他部門提供項目實施支持。
 
一 P 公司多項目管理現狀
 
軍品結構件的項目實施分為：商務開發、商務談判、合同審核、技術策劃、樣件試制、樣件驗證、正式投產、終檢、出廠評審、交貨等多個部分。P 公司的投產項目以新項目居多，多個項目按相同的管理流程實施項目管理，現以軍品新型號項目實施流程為例做介紹。
 
1.軍品新型號項目實施流程
實施流程分為項目開發、項目實施和項目驗收三個大階段:
（1）項目開發階段:
市場部通過市場開發、商務談判等活動取得項目合同，將客戶技術資料和任務信息輸入各技術、生產及其他相關部門。
（2）項目實施階段：
鑄造、機加工、焊接技術部通過市場部的信息輸入，各自策劃各自業務相關的生產技術方案，鑄造、機加工、焊接生產車間依據技術文件啟動樣件生產，樣件經檢測合格后由市場部交予客戶進行樣件驗證；客戶方驗證樣件合格后通知市場部啟動正式投產，各技術部接到市場部輸入和投產通知（投產任務單）后定型生產工藝文件，下發各生產、質量相關部門，各生產車間編制各自生產計劃后正式投產。當所有產品自檢合格，質量資料完備后，質量部通知市場部完工，市場部協調聯系客戶，并發出到廠進行出廠評審邀請。
（3）項目驗收階段：
客戶方到廠進行出廠評審，若有部分產品超差，有相關技術主管同客戶主管設計進行技術溝通，共同決定產品是超差放行還是繼續返修，若返修，主管技術員制定客戶設計認可的設計方案，生產部門在客戶要求時間內完成返修，客戶檢驗認可后產品入庫，由市場部協調發貨，項目完成。
 
 
圖 2-1 P 公司項目實施流程圖
2.公司多項目管理問題顯現
P 公司 2015 年之前生產項目較少，兼職項目主管似乎完全勝任工作，由公司管理原因導致的項目延期幾乎沒有，總能快速高質量的完成項目。尤其在客戶難度較大的關鍵項目中，公司集中各項資源力量在較短時間內攻堅克難，解客戶燃眉之急，得到各方客戶方好評。2015 年下半年以來，隨著公司的各類項目不斷增多，延期項目不斷增多，隨之而來就是客戶的投訴和抱怨不斷增加，每天應付客戶投訴和在生產協調會上拍桌子逐漸成為市場部各位業務經理的主要工作。
P 公司內部的情況也讓公司領導深感憂慮：一、生產協調會逐漸變為相互投訴與抱怨會；二、項目中多數產品已完工卻發現還有產品未投產，個別還存在漏項；三、銷售經理接到客戶進度詢問，直接要求一線生產管理人員回復，滿廠找產品成為生產管理人員的工作常態；四、不少項目已經臨近完工，還未曾舉行過項目準備會和協調會，擔任項目主管的業務經理總是以出差多為由，擔任項目主
 
 
管的技術骨干總以待制作的工藝太多，沒時間召開為由；五、原材料訂貨周期就已經把項目周期用去了一大半，導致項目大幅延期；六、相關項目干系人對項目工作推諉扯皮，積極性不高等不良情況。
 
3.公司多項目管理相關指標
（1）項目完成數量和及時交付率
民營軍品生廠家外接的軍品生產項目，客戶方多數有項目交期嚴格要求，作為軍品科研院所及主機廠總裝項目的子項目，外包生產一旦延期就可能影響整個型號周期。對于導彈打靶實驗和火箭發射這類不能更改時間的項目，項目準時完工是客戶最為關注的。
從公司內部來說，項目及時交付率反映出公司內部運營及多項目管理效率， 是整體管理效果評價的總得分，更是客戶整體滿意度的直接體現。公司從 2013
年 7 月份成立至 2016 年底外接項目(公司外接項目產品以零件為主，涉及鑄造、機加工、焊接某一項工藝的訂單為單工藝零件項目；涉及多項工藝的訂單為復合工藝零件項目；訂單產品最終還需組合裝配的為組件產品，涉及多個工藝，為復合工藝組件項目)數量和及時交付率如下圖所示：
 
 
 
圖 2-2 P 公司 2016 年至 2018 年外接項目數量統計圖
 
圖 2-3 P 公司 2016 年至 2018 年項目及時交付率統計圖
 
 
盡管公司領導層在 2015 年底預見到以后訂單會大幅度增長，向申請董事會申請增加生產設備和生產人員獲批，2016 年底增加設備多數到貨，所需擴充的生產人員也到位，但項目及時交付率在 2017、2018 年依舊大幅下降。
（2）項目投入與產出及利潤率
公司運營及項目管理優化的終極目的是為公司戰略發展服務，現實目標就是減少不必要的內部損耗，盡可能減少成本支出，提高有效產出，提升利潤率。P 公司近年項目訂單數量快速增長。公司鑄造、機加工、激光焊接三個車間的生產
固定資產投入）、年產值及利潤情況如表 1、圖 2-4 所示：
公司 2016 年至 2018 年項目費用投入與產值統計表
6 年 2017 年 2018 年
入 項目產值
（萬元） 費用年投入
（萬元） 項目產值
（萬元） 費用年投入
（萬元） 項目產值
（萬元）
11110 9165 11816 9646 11939
機加車間 6436 7827 7236 8627 7738 8883
激光焊車間 278 275 358 396 362 397
合計 14964 19212 16759 20839 17746 21219
 
 
圖 2-4 P 公司 2016 年至 2018 年項目毛利潤率統計圖
由以上圖表匯總 2016 至 2018 年費用、產值及利潤率數據可以看到：一方面，三年內 P 公司的項目費用支出和產值每年都有大幅度增長，公司的外部市場環境很好；另一方面，從利潤率指標來看，P 公司 2018 年相比 2017 年有著約 5
個百分點下降，比 2016 年低了 8.8 個百分點，僅鑄造車間還能保持 20%以上的利潤率，機加工車間利潤率低于 15%，激光焊車間利潤率低于 10%。
（3）項目質量情況
 
 
軍品項目的另一個特點就是對項目產品質量極其重視。因為一件小產品的一個小瑕疵或者尺寸的微小超差，就可能影響整體的裝配效果和最終產品性能，甚至可能導致最終產品的發射或者裝機失敗，損失是無法估量的。
P 公司進入軍工行業后，除了以生產響應迅速、良好服務和較為合理的價格同國有企業競爭之外，主打產品質量“牌”也是公司的重要競爭手段，產品質量也是公司從成立之初就極其重視的，公司投產后，生產車間的第一條標語就是“安全是生命，質量是靈魂”。查詢 P 公司質量部相關資料，公司在 2016 年至 2018 年的主要質量指標如表 2、圖 2-5 所示：
司 2016 年至 2018 年項目產品質量指標統計表
 
指標 2016 年 2017 年 2018 年
尺寸超差產 1832 2489 4528
缺陷返修產品數（個） 176 297 478
報廢品數（個） 94 176 286
終檢不合格審理數（個） 2102 2962 5292
總產品數（個） 5476 11165 19826
批量不合格數（個） 2 8 17
質量成本（萬元） 386 465 967
 
 
圖 2-5 P 公司 2016 年至 2018 年關鍵質量指標統計圖
 
從表 2、圖 2-5 可以看出，2016 年至 2018 年隨著公司項目訂單數量的快速增長，P 公司的各項產品質量數據和指標也在逐漸變差。相比 2016 年質量數據， 18 年公司質量成本增長迅速，批量不合格次數明顯增加，廢品率增長超一倍，
 
 
 
不良返工率從百分之十幾已上升超過百分之三十，顧客一次驗收合格率更是大幅下滑，從超過 85%已跌至 65.2%。質量統計數據表明 P 公司的項目產品質量成本上升正在侵蝕項目利潤，產品質量正在下降，在質量為先的軍品市場中，公司曾經引以為傲的競爭力正在快速減弱。
從 2016 年至 2018 年三年間項目準時交付率、利潤率、質量指標三個方面的數據可以管中窺豹，對 P 公司的多項目管理現狀有所了解。2016 年公司的各項運營管理指標都較為不錯，但隨著 2017、2018 年公司項目訂單數量的快速增長， 項目及時交付率、利潤率及各項關鍵質量指標在 2018 年都出現發福下滑。這些情況折射出在外部市場環境向好，訂單快速增長的企業發展有利時期，P 公司的多項目管理能力薄弱。多項目管理能力的薄弱影響企業抓住市場機遇，獲得快速發展。
 
二 P 公司資源配置現狀
 
P 公司目前的正式組織結構是由職能型部門構成，沒有專業從事多項目管理的專業機構和人員。在日常的項目生產過程中，各部門各自協調本部門資源要素， 完成各項目業務活動。當內部投產項目數量增多，超過部門內部資源能力時，資源沖突矛盾凸顯。當某個部門或業務工序的資源供應無法滿足多項目需求，出現資源瓶頸時，相關部門負責人或者兼職項目主管會在生產協調會上會將項目相關項目情況報告公司領導，會上集體討論，由公司領導安排整體資源配置事項。
當前 P 公司面對多項目資源沖突的客觀情況時的資源配置是被動型的。市場部外接項目訂單時總是希望訂單多多益善，在接單前缺乏和內部生產部門進行良好的溝通，三個生產車間也只管各自業務板塊生產策劃。擔任兼職項目主管的市場經理與技術員沒有編制項目總體計劃的能力，從當前的工作情況來看，他們留給兼職項目管理的時間寥寥無幾，僅僅能做到項目初期按客戶要求的交貨期，對各業務板塊項目節點大概劃定，然后不定期對項目進展向各部門打電話詢問。
客戶的理想項目周期是從自身角度考慮，單方面的項目周期制定加上公司內部多項目管理缺乏初期的總體策劃和資源配置計劃，導致 P 公司生產中應對多項目資源需求的資源配置是被動型。這樣的現狀不僅將多項目管理中資源配置這一關鍵活動的擔子推給了公司領導，讓他們深陷生產協調無暇顧及其他重要工作，還不斷加重當前迫切的資源配置難題，使公司的眾多訂單長期延期，使客戶抱怨增多，阻礙了公司進一步拓展市場。
 
 
第三節 P 公司多項目管理問題原因分析
 
從第二節可知，P 公司項目數量快速增長的同時，項目及時完工率近年來則快速下降，2018 年已跌破 40%，同期項目利潤率已跌破 20%，各項關鍵質量指標也下降迅速。由此可以看出 P 公司的多項目管理能力薄弱、存在問題，當前公司的多項目管理不足以應對快速增長的項目訂單，甚至面對眾多訂單時正在把公司經營狀況逐漸帶入糟糕的境地。
公司領導層對內需面對急轉直下的內部運營狀況，日常工作被各類生產問題協調與項目資源配置工作占據，無暇顧及公司戰略及其他領導層工作，對外一天到晚要面對各大客戶廠家領導的電話逼宮。2018 年農歷年底遠在上海的董事長一個最后通牒般的電話，讓總經理下定決心要進行生產項目管理改革，力求改變當前公司多項目管理的窘境?？偨浝砣蚊晃辉趪衅髽I多年負責生產部長的儲備副總擔任多項目管理優化項目組經理，由他全權負責所有多項目管理優化事宜，直接向總經理匯報。優化項目組又在當地大學商學院聘請項目管理方向教授擔任優化顧問，筆者有制造業技術和項目管理經驗，有幸進入優化項目組擔任經理助理。優化項目組成立后首先對公司當前的多項目運營情況進行詳細分析，并向各個技術生產部門的負責人、基層管理骨干進行了訪談調查，統計了他們對當前多項目管理的建議。在尋求優化方案時，還需對當前多項目管理問題出現的根本原因進行剖析。
優化項目組總結當前公司最迫切需解決的問題就是過多的項目延遲。項目延遲大幅增多是在多項目并行的生產環境中，項目間資源爭奪沖突加劇，頻繁長時間的工序排隊，浪費的項目時間持續堆積而形成的結果。
項目間資源沖突通常由內外部雙重因素造成。外部比如客戶要求的交貨周期本身就過于緊急、要求插單優先加工、設計方案突然變更打亂內部生產計劃等。外部原因有客戶方的客觀因素，公司內部很難進行干預。內部就是公司多項目管理資源配置問題多，能力薄弱。因此，提升內部資源配置能力是優化的核心工作。當前 P 公司的內部資源配置問題原因體現在組織、機制、科學技術三個方面。
 
一 多項目管理資源配置的組織架構缺陷
 
公司的組織架構體現了內部分工方式，是各項業務工作的組織基礎，也體現了各組織模塊的權利義務分配。當前 P 公司的組織架構還是以傳統部門為主，項目制管理為輔的弱矩陣型組織。弱矩陣型組織在從事軍品生產的企業中很常見， 但 P 公司的組織架構存在著缺陷，沒有為軍品生產的多項目資源配置提供專門化的組織支撐，既缺少一個專業化從事多項目管理的部門。
1.當前的組織缺陷沒有將公司的多項目管理責任賦予一個固定企業組織，同時也缺乏擁有整體資源配置權力的組織。項目開始制定的兼職項目主管只起到了跟進進度和匯報情況的職能，他們沒有統籌各部門資源的權力，及時交貨率也不是他們核心考核指標，因此公司多項目間的資源配置工作推給了企業的領導層。
2.當前的組織缺陷造成了項目前期整體策劃與項目沖突識別的缺失。這使得資源配置工作放棄了先手，一旦生產過程中資源沖突凸顯，就比較棘手，也錯失了采取措施的最佳時機，使整個多項目資源配置工作落入被動，疲于應付的境地。
 
二 多項目管理資源配置機制缺陷
 
俗話說：“好鋼用在刀刃上。”公司內部的各類生產資源是有限的，合理的進行資源配置決定著企業整體生產運營的效率和經營結果，項目管理良好的公司應有一套項目資源配置機制。當前 P 公司的多項目管理資源配置機制還存在缺陷。
 
1.公司整體管理層級混亂
 
當前各項目主管只對自己負責項目進度與資源沖突有所了解，但公司沒有人能說清楚同時期有多少個項目同時存在多少種項目沖突，需要多少種何種資源支持，缺乏整體管理。公司領導負責的項目資源配置就優先，普通管理人員負責的項目各項資源協調就極為困難，造成了有困難就直接跟公司領導匯報的現象，缺乏項目層級管理，項目本身也缺乏分類管理。
 
2.資源配置流程混亂
 
當生產過程中多個項目所需資源沖突是，缺乏合理的資源配置程序，各生產部門往往是看哪個市場業務經理或項目主管催的急，就對他的項目優先進行資源配置。此外，各項目負責人都在根據自己的管理判斷或者私人關系進行資源協調， 整個資源配置流程極為混亂。市場部門很多業務經理在外盲目接單，缺乏內外部信息溝通流程，這給生產后期多項目管理資源配置被動埋下了隱患。
 
3.資源配置動態管理機制缺失
 
在非標準化多項目混批生產過程中。不同工序的資源沖突發生是動態，瓶頸設備或流程可能經常發生變，需要對這些動態變化進行實時管理，識別資源沖突規律，才有可能對今后的動態管理優化有正向影響。
 
4.項目管理人員缺乏優化項目管理的主動性
 
P 公司目前對市場人員考核較多，但對內部各項目管理涉及的管理人員缺乏考核機制。各個項目完工質量好壞、時間是否及時、成本是否在可控制內都與基層業務管理人員的收入沒有關系，這就造成他們對項目管理工作的不積極，形成了多一事不如少一事的消極工作態度。
 
三 多項目科學管理技術缺陷
 
P 公司業務專業性強，它的領導層、項目主管多數也是鑄造、機加工、焊接方面的技術出身，它們的強項是行業技術經驗扎實，但缺點也同樣明顯，就是缺乏現代化的多項目管理理論知識。近些年來，不少管理學大師與企業精英都在致力于多項目管理與資源沖突方面有所研究和優化實踐，以關鍵鏈多項目管理思想為例，以為世界范圍內的多家知名企業提供了優化思路，優化實踐也取得理想的效果。這個已經誕生二十多年的理論，在 P 公司確無人知曉，甘特圖、網絡技術
（PRET/CPM）等經典項目管理技術在公司的項目管理過程中也沒有做到普及應用。
從事多項目管理與資源配置的管理骨干缺失現代科學管理技術，是公司當前多項管理困境的源頭性問題。公司多項目管理缺失現代科學管理技術，一方面無法做好多項目前期策劃，提前識別沖突資源，為后期的資源配置優化提供時間和指導；另一方面，當多項目實施過程中發生資源沖突時，無法制定科學有效的系列措施化解或者弱化沖突。
經過本章分析，P 公司當前多項目管理出現的窘境是由組織架構、資源配置機制、科學管理技術三方面的缺陷引起的。公司多項目管理優化項目組需針對這三方面缺陷進行針對化的優化改革，通過系統性提升內部資源配置能力實現公司多項目管理優化。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
第三章 P 公司多項目管理資源配置優化
 
多項目管理優化項目組結合前期分析工作與當前 P 公司客觀現實，對公司當前的多項目管理問題原因有了較為清楚的認識。優化項目組于 2019 年初圍繞組織架構、資源配置機制、科學管理技術三個方面對多項目管理資源配置進行逐步的探索優化實施,力求在不大幅增加公司優化成本投入的基礎上，利用公司現有的資源提升內部資源配置能力，最終實現公司多項目管理能力提升。筆者將 P 公司多項目資源配置優化的三方面實施情況，在下文分為三節詳細介紹。
 
第一節 多項目管理組織架構優化
組織架構的優化是整個多項目管理優化的組織支撐[26]，而資源配置機制是實現優化目標的制度性手段。項目組在聽取外聘教授顧問的建議后，設計出優化草案，率先展開這兩方面的優化實施。
 
一 建立三級多項目管理層級
 
構建公司決策層、部門輔助決策層、項目成員執行層的分級管理層級結構。
圖 3-1 P 公司管理層級圖
 
決策層：由公司級領導組成，把控公司多項目管理戰略方向。為多項目管理提供公司頂層策劃和控制，為多項目重要性排序及資源配置制定遵循思想，并為下層級提供管理支持。
輔助決策層：以各職能部門為依托、項目管理為核心，對決策層的思想和意見開展策劃、控制、監督反饋等項目管理業務工作。
項目執行層：各項目組成員在上層級管理下從事技術、生產等具體業務工作， 完成各自細化子任務，為項目實施提供支撐。
 
二 建立矩陣型多項目管理組織架構
成立傳統職能部門基礎下，項目管理系統統一各部門項目業務管理工作的雙系統項目管理矩陣型組織。此次組織架構圍繞生產與技術系統進行，多項目管理優化項目組以項目組成員為基礎成立公司生產經營部，作為 P 公司專業從事多項目管理的部門，統籌公司所有項目的生產管理。從技術、市場、生產車間抽調的項目組成員成立項目管理組，隸屬生產經營部，專業從事公司今后的多項目管理工作。取消兼職項目管理員，各技術部門骨干與市場業務經理回歸自身業務工作。
生產經營部為公司生產資源配置部門，由總調度負責，直接向總經理匯報。在負責多項目管理的同時，也是鑄造車間、機加車間、激光焊車間的上級管理部門，統一生產管理。此外，將原隸屬于財務副總管轄的外協組劃歸生產經營部管轄。
新成立總工辦，委任總工程師管理，統一管理原先三個各自為戰的技術部， 為各項目整體技術策劃負責，同時負責牽頭公司各大科研立項研發工作。其他業務部門架構關系沒有變化。
項目管理小組成為公司正式組織架構,專職負責多項目管理。項目主管負責項目初期協調各技術、生產、質量等業務項目組成員評估新項目、策劃項目方案， 制定項目計劃，監督控制項目實施，項目總結等項目全流程責任。日常多項目策劃、實施、協調要充分體現以項目組為主體的原則,發揮團隊作用,提高效率。
公司領導、總工程師、總調度為公司的整體科研生產戰略負責，同時在重大項目實施中發生經營生產部無法解決的嚴重資源沖突時，需支持經營生產部進行公司全部生產、技術資源調配、指揮、協調等職責。
項目管理線控制項目實施，需依據項目主管編制的項目計劃書，其中包含了項目產品明細及任務包構架表、項目各業務分工表，項目實施控制流程圖。計劃書包含了項目產品各項信息、分工及進度要求。
 
P 公司優化后的組織架構圖如圖 3-2 所示：
 
圖 3-2 P 公司矩陣型多項目管理組織架構圖
 
第二節 多項目管理資源配置機制優化一 多項目管理流程優化
流程優化是針對 P 公司過去多項目管理中出現的不良流程性問題和組織架
構優化后的流程空缺，結合科學項目管理思想和項目管理實踐總結，對新組織架構下的多項目管理流程進行的增改活動。力求在多項目管理中減少因流程問題導致的項目實施被動、業務工作及資源配置效率的降低，以流程固化多項目管理業務順序，為多項目策劃、實施，資源合理配置提供良性支撐。
P 公司流程優化包括新增流程和改進流程，優化后的項目實施流程圖見圖3-3 所示：
 
圖 3-3 P 公司優化后項目實施流程圖
 
整個流程優化以生產經營部負責的多項目管理工作為中心。將 P 公司的多項目管理分為項目開發、項目實施、項目收尾三個階段。
項目開發階段：改變原來市場部項目開發后，直接將項目下發內部實施的流程。生產經營部的項目主管組織內部各業務相關部門，以項目內評會的形式參與到項目開發活動。尤其在面對新信號項目時，綜合各技術部門的技術方案與生產、質量、采購等業務的評估意見，以內評報告的形式將內部信息反饋至市場部，讓市場部相關業務經理充分了解公司內部情況，為其商務談判提供業務支持。
優點：加強生產技術業務部門與市場部的流程化溝通，一方面有效避免了市場業務人員因不了解內部生產情況，盲目接單，盲目接受客戶過于苛刻的交期要求；另一方面技術方案的初步擬定可使客戶清楚了解我們的技術策劃，增強信任， 有助于市場業務經理順利競標，也可以避免業務經理商務談判時定價失誤。
項目實施階段：第一，改變原來各個技術部各自策劃各自技術的單打獨斗， 生產經營部在制定生產計劃前會組織各個技術部在前期初步技術方案的基礎上， 共同討論統一細化技術方案；第二，經營生產部為市場客戶信息唯一輸入接收部門，任何市場部外接客戶訂單數量變更、技術變更等其他要求只能通知經營生產部；第三，改變原來各市場業務經理獨自向各生產車間追問項目產品進度的方式， 生產經營部各項目主管在監督項目進度時，每周定期形成在制品項目進度匯總表，向市場部反饋當前各項目進度；第四，改變原來多項目產品啟動生產后，各生產車間發現瓶頸設備或工序積壓產品過多時申請外協配套的流程。生產經營部在策劃項目整體計劃時一旦發現出現現有生產資源配置能力外的產能欠缺，直接申請外協配套，同時安排項目組技術、生產成員提供相關支持。
優點：第一，有利于盡量避免由項目技術方案缺陷帶來的生產力損失和延誤。鑄造、機加、焊接業務時常會需要其他工序的技術配合，但也會發生技術要求相悖。例如：產品難度大的機加工序也會有讓鑄造工序加鑄工藝臺的需求；鑄造希望留盡可能多的尺寸余量，有利于提高鑄件質量，但這使加工難度大的鈦合金成倍增加機加工時間和成本；第二，有利于指令統一，匯總統計各類信息變更，避免內部因信息溝通不暢引起的技術混亂與生產失誤；第三，主動向業務上流程反饋，有助于項目管理提升信息傳遞效率；第四，外協配套決策前移有助于把外協配套準備放置在非關鍵鏈上，減少項目周期浪費，同時有更充沛的周期進行外協配套準備，也占據外協供應商資源配置的主動權。
 
 
項目收尾階段：項目產品發貨后，生產經營部針對有必要的重點項目組織項目總結會，總結項目實施的技術、生產等其他業務經驗，形成文件歸檔。
優點：重要困難項目的技術生產解決過程形成紙質文檔，便于后期類似項目備查，有利于項目經驗傳遞。
 
二 實施項目四級分類法
 
在多項目實施環境中，應用關鍵鏈技術進行沖突資源配置前還需對多個項目進行優先級排序，為沖突資源配置的順序提供依據。項目優先級的劃定方法也是眾多學者研究的熱點方向，也有很多理論研究成果，學術界比較熱衷基于數學模型的分類方法，比如利用交貨期懲罰函數[27]來確定項目的優先等級。數學模型
法具有嚴謹和可量化的優點，但 P 公司面對不同的客戶關系、各異的項目類型和項目要求和隨時變化的動態客戶環境，加上企業當前項目管理人員的數學素質水平，數學模型方法在本公司的適用性與可行性都較差。作為一家初創型軍品生產企業，使用一種簡單明了不易混淆的分類標準更重要，利于各級組織成員達成統一明確的認識。本文根據公司實際情況，利用時間管理矩陣，圍繞客戶與項目本身提出一種四級項目分類法[28，29]。
 
緊急 不緊急
重要
 
 
 
不重要
 
圖 3-4 P 公司四級項目分類矩陣圖
公司所有項目按照緊急性與重要性的雙重評價指標的等級，分為 A、B、C、D 四類，資源配置優先等級依次遞減。A 類：重要且緊急；B 類：不重要但緊急； C 類：重要但不緊急；D 類：不重要且不緊急。受軍品類項目特點所致，P 公司的訂單項目絕大多數為 A、B、C 三類，公司自主預投的產品項目為 D 類。當同一分類等級的項目發生資源沖突時，再依據緊急性與重要性程度分為 A1、A2、A3…… An 的資源配置優先級依次降低的同級排序。
緊急與不緊急的臨界標準是依據內部預先評估的項目周期判斷，若客戶方不能接受經營生產部項目主管所報周期，要求交期小于內評周期即為緊急，反之為
 
不緊急；重要不重要的衡量標準則是來自于客戶評價，公司決策層制定客戶等級表中戰略級客戶的所有項目和重要級客戶的重大研制與常規批量性項目為重要， 其他項目為不重要。P 公司沒有采取像其他企業那樣依據各項目的內部資源占用、金額、利潤等打分評價指標，而是以客戶評價等級來衡量重要性。是因為軍品行業客戶較固定，維護好戰略與重要級客戶比贏得某個大金額高利潤項目更重要，同時進度通常是他們最為看重的指標。
公司決策層批準項目分類辦法后，經營生產部為全公司唯一項目分類執行部門。經營生產部在執行項目分級工作時需得到決策層的支持，銷售副總要以公司整體的運營結果為重，采取必要措施禁止市場部各業務經理虛報客戶要求交期。在項目生產策劃時，依據各項目的優先等級依次進行各項資源配置。優先級排在前的項目會得到更多的生產資源傾斜，在生產資源發生項目間爭奪沖突時，會優先獲得生產項目資源。但需注意的是，優先等級只是在資源沖突時的資源配置順序依據，處在低等級的項目也需在沖突中獲得資源配置，保障項目周期。項目周期的整體把控還需要應用關鍵鏈技術，項目分級制度則為其打下了資源配置順序基礎。
項目分級制度的執行要具有一定嚴肅性，保證整體多個計劃的順利安排。但在實際使用中經常需面對客戶變更的要求，比如優先等級高的項目完工后，低級別的項目理應提高優先等級，客戶方突然的緊急重要項目插單通常會擾亂原計劃安排。因此，在面對突如其來的客戶要求時又需要實時動態的對項目的優先級進行調整。
 
三 基于項目分類法的進度匯報及考核制度
公司在 2015 年之后發生了多次項目產品生產漏項責任事故，原由是個別相關責任人工作失誤之外，也缺乏整個生產系統的全項目監控與進度匯報制度。系統缺陷導致員工疏漏一直無人察覺，無法在第一時間采取補救，最后形成項目多數產品完工卻因缺項無法裝配的惡劣后果。經營生產部作為整個公司生產系統的指揮部門，在優化完項目實施流程、制定項目分類法之后又在生產系統實施進度匯報制度。
經營生產部編制包含公司全部項目產品明細及進度的臺賬，各項目主管每天負責各自主管項目產品進度信息更新，進度信息來自于三個生產車間的生產調度員定期上報，項目主管也被硬性規定在晨會結束和下班前的碰頭會前需到車間檢查各自項目進展情況。匯報制度規定，A 類項目各車間調度員需每日下班前更新當天進展情況，B、C 類項目每周一三五更新三次，D 類項目在每周六下午經營生產部組織的生產周例會上口頭匯報，異常生產狀況或事故則必須第一時間上報。
每周例會是用來落實本周各項目實施進展情況，再依據當前進展安排下一周的生產實施計劃要求，會后將項目進度臺賬及下周生產計劃反饋至市場部領導。周一早上的管理例會前，生產經營部列出重點項目進度匯報表（見附錄 A）交予公司及各部門領導，供會議討論備用。對于 A 類項目，項目主管還需編制專項進度計劃甘特圖（見附錄 B），用以監控重要項目各階段進度情況，方便及時采取預警措施。
甘特圖用于項目管理的優點在于:1.它們非常易讀易懂；2.它們能聯合進度基準計劃識別項目網絡；3.他們允許變更，也能幫助進行項目控制；4.它們有助于識別資源需求以及給任務分配資源；5.他們很容易創建[30]。但也有多項目活動的邏輯關系展現不明了，不方便對項目活動的資源沖突進行前期預判性協調；當項目活動發生延期時，計劃常常只能被動的做延后調整的局限性。
進度匯報制度的宗旨是要在生產系統做到：“再小的項目有人負責，再小的工序有人管，再小的責任落實到人”，杜絕項目產品生產過程中任何缺項漏項的低級管理疏漏。
經營生產部在實施進度匯報制度后又結合當前公司項目及時完成率情況制定了生產系統考核制度，并負責實施?？己巳藛T范圍為被項目主管選入項目組的各項目組成員，包括生產、技術系統和其他業務系統管理人員。該項制度圍繞項目及時完成率貢獻指標，分為獎勵與懲罰兩部分。
 
1.獎勵部分主要條款
（1）項目積極貢獻獎：對于積極配合項目主管及時完成各類重要項目的優秀項目組成員，每季度評選三到五人的優秀個人，分為一二三等，獎金額分別為800、500、200 元；
（2）項目合理化建議獎：對于積極向項目主管提出生產、技術優化方案， 有效縮短項目周期的先進個人或業務小組，每季度評選三到五人的優秀個人或集體，分為一二三等，獎金額分別為 1000、800、500 元；
（3）項目組年度優秀成員獎：年底評選一至三人的年度優秀項目組成員， 獎金額為 2000 元；
（4）項目組年度優秀項目組管獎：年底評選一至二人的年度優秀項目組成員，獎金額為 3000 元；
 
2.懲罰部分主要條款
（1）項目延誤處罰：因工作失誤或者項目工作不積極，對項目延誤負有責任的集體或個人，視具體情況處罰 100 至 1000 元；
（2）項目生產責任事故處罰：因工作失誤或者意外造成生產責任事故的集體或個人，視具體情況處罰 200 至 3000 元；
 
3.獎金浮動系數考核
將個人與集體的季度、年度項目進度考核評比結果與季度、年度獎金掛鉤。設置個人考核系數 P 和部門考核系數 T,生產系統個人季度和年度獎金績效考核部分所得額的計算公式為：
獎金績效部分實得額=獎金績效基數×P×T
季度獎金績效基數為 1000 元，由個人獎金原始核算額與公司各拿出 500 元
構成；年度獎金績效基數為 6000 元，由個人獎金原始核算額與公司各拿出 3000 元構成。個人考核系數 P 和部門考核系數 T 的取值依據下列表 3、4、5 取值：
表 3 P 公司生產系統季度獎個人考核系數取值表
 
指標P 值 季度優秀個人一等獎 二等獎 三等獎、其他獎項 未獲獎未處罰 受罰一次 受罰二次 受罰二次以上
分值 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7
（注：若 P 值的條件符合兩項，取兩項值的平均值。）
表 4 P 公司生產系統年度獎個人考核系數取值表
 
指標
P 值 年度優
秀獎 三次及以上
其他獎項 二次其
他獎項 未獲獎
未處罰 未獲獎及
受罰一次 受罰
二次 受罰三次
及以上
分值 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7
（注：若 P 值的條件符合兩項，取兩項值的平均值。）
表 5 P 公司生產系統季度/年度獎部門考核系數取值表
 
項目及時率
指標
T 值 A 類≥ 90%；B、 C 類≥
85% A 類≥ 85%；B、 C 類≥
75% A 類≥ 75%；B、 C 類≥
65% A 類≥ 70%；B、 C 類≥
60% A 類≥ 60%；B、C 類≥
50% A 類 ＜ 60%；B、C 類 ＜
50% A
類≤50%
；B、C 類≤45%
分值 1.25 1.2 1.1 1.05 0.9 0.7 0.6
（注：若 T 值的 A 類與 B、C 類及時率條件分別符合兩項，取兩項值的平均值。）
考核制度賦予經營生產部生產考核權，使項目組管理成員的收入與考核結果掛鉤，不僅使經營生產部多項目管理協調權威性加強，有利于項目主管協調組織各項目組成員進行項目資源配置工作，還利于激發各項目組管理成員做好項目工作的自發性原動力。需注意，賦予生產經營部考核權的同時，總調度需是一位業務能力與道德水平兩手抓、兩手硬的公司級領導，還需要注意平時考核全過程的透明公開、公平公正。這樣考核結果才能使各項目組成員心悅誠服，避免該項政策的負面作用。
 
第三節 多項目管理資源配置技術引入
2015 年后 P 公司外接的集成系統型的項目訂單逐漸增多，多項目管理壓力不斷增大。因此，公司在組織架構調整與資源配置相關機制優化進行之后，專門邀請商學院顧問對生產經營部員工及其他部門的項目管理人員進行了系列項目管理知識培訓。重點引入 WBS 任務分解、網絡技術、關鍵鏈技術，力求提高各項目主管解決資源配置問題的能力。
 
一 基于 WBS 分級網絡計劃做好項目任務分解
軍品系統項目通常是工藝復雜、零配件數量多、質量要求嚴。因此在進行WBS 結構層級劃分時，要充分考慮軍品系統項目特點與自身項目管理情況，合理劃分。在具體實施時，結合項目產品本身各部分從屬關系按照公司 WBS 結構層級逐層分解，每個層級都會有多個工作單元或工作包，工作單元可能是一項實體產品、具體的業務工作。復雜的工作單元還需依據實際情況分解至最基礎的工作包， 每一項工作單元和工作包都會被命名一個唯一的 WBS 編號。
WBS 層級結構中的工作包可為各業務組織成員分配任務提供邏輯基礎，也可為各業務部門的考核提供任務內容，而且項目主管可以根據工作包內容做出預期的持續時間，同時對相關部門組織對工作包任務的執行情況進行監督檢查。
 
1.分級網絡計劃層級
P 公司設立基于 WBS 項目分級網絡計劃層級，是為各項目的 WBS 結構劃分提供層級依據，如圖 3-5 所示：
 
 
 
 
 
 
圖 3-5 P 公司分級網絡計劃層級圖
 
2.項目分級網絡計劃圖
每個項目整體網絡計劃圖都可根據 WBS 項目分級網絡計劃層級，由各層級計劃圖組成。主要由工作單元層各組件業務的邏輯關系與節點要求構建的組件業務計劃與工作包層各零件業務節點構建的基礎零件業務計劃兩部分構成。
WBS 結構中的工作任務類別中工作單元與底層工作包需添加時間節點性約束，然后根據計劃分層分別將工作單元或工作包的各節點性約束和各緊前緊后邏輯關系,用帶有方向箭頭的連線將具有前后邏輯任務關系的工作包與節點連接起來，優化調整消除交叉線和虛節點,最后形成的網絡劃便是分級網絡計劃圖。網絡圖中,各級的所有節點都有相同的父節點,這個網絡就是分屬該父節點的子級網絡。這種由 WBS 樹形結構轉換成的分層的網絡體圖可以清晰地顯示項目所屬各級計劃的層次性,為任務分配打下基礎，并且可以為下一步繪制項目網絡計劃圖做鋪墊[31]。示例如圖 3-6 所示：
 
圖 3-6 P 公司項目分級網絡計劃圖
 
二 基于 WBS 工作包構建網絡計劃圖
網絡技術（PRET/CPM）在企業實際項目管理活動中有無法解決項目延遲等的局限性，是因為它沒有提出面對項目活動資源沖突時的資源配置優化方法，也缺乏對項目進行中子任務延遲的控制調整手段。但在軍品生產企業的項目管理中， 網絡技術還是有重要意義，高德拉特博士提出關鍵鏈思想時也說是站在網絡技術這一巨人肩膀上。
1.網絡技術通常的實施步驟
網絡技術通常使用流程為：第一，分解各項活動，明確先后邏輯順序；第二對項目各項活動進行歷時估計；第三繪制網絡圖；第四確定項目的關鍵路徑。網絡技術可以在項目開始前對各項活動的分工，確定資源需求，做好前期準備；采用更符合實際的非對稱β完工概率分布曲線，方便對各項活動歷時做出歷時計算，從而實現對整個項目周期的預估；可以做到項目活動時間與成本相聯系，有利于對項目成本與時間的控制。
 
2.P 公司構建網絡計劃圖的步驟
P 公司在多項目管理資源配置優化過程中將網絡技術引入，利用它清晰展示項目各項活動先后邏輯順序、各項活動所需資源、活動時長的優點。在項目開發中的方案評審活動和項目實施過程前的整體資源配置策劃中使用網絡技術。
（1）項目分解，項目主管依據 WBS 項目分級網絡計劃層級對項目進行逐層分解，形成 WBS 樹形結構圖；
（2）活動定義，對 WBS 樹形結構圖的工作包進行編號和定義，一個編號對應一個組件、零件或者業務工序，尤其在項目 WBS 活動后因工藝改變或添加其他業務活動時，原來的分解結構可能會出現不合理的情況，需給予適當調整；
（3）邏輯關系確認，項目主管依據技術人員編制的工藝文件了解項目產品與其零部件、各業務工序間的緊前緊后邏輯關系；
（4）活動工期預估，公司多項目產品生產過程中的鑄造、焊接車間業務的各項業務工序都比較固定，工期可精確預計。而在機加車間各個項目產品的加工工藝不同，也就造成了各自工序、所需設備都有差別，好在機械加工設備現在都是數控機床，工藝加工程序可以事先模擬各工序的加工時間，可由工藝員核算；
（5）資源需求預估，分別對項目各子活動進行人、機、料等所需資源進行預估和匯總；
（6）完善任務明細表，將項目各分解活動的活動代號、任務名稱、緊前緊后任務、持續時間和所需資源詳細列出；
（7）繪制網絡圖，依據任務明細表，從起始任務開始將項目的所有活動的相關邏輯關系表達出來，再檢驗各邏輯關系是否準確無誤，然后進行網絡圖結構調整，去除交叉線條，變曲線為直線或折線，最后布局上確定網絡圖，將耗時最長的路線指定為關鍵路線。
圖 3-7 P 公司網絡計劃圖制作流程圖
按照上述步驟可以得到單個項目的網絡圖，這為后面的關鍵鏈技術優化資源配置打下了基礎。
 
三 基于關鍵鏈理論的資源配置方法
 
1.關鍵鏈理論產生背景
著名以色列物理學家又是管理大師的艾利?高德拉特（Eliyahu Goldratt） 博士在其發表的企業管理小說《關鍵鏈》中，首次提出了關鍵鏈（CCPM）理論。關鍵鏈理論是高德拉特博士先前提出的制約法在項目管理環境中的延伸理論。當福特式流水線批量生產降低生產成本的做法不足以解決當下問題，備受企業推崇的豐田式“精益生產”又不具備制造型企業普適性。制約法是高德拉特博士結合制造企業當下困境，為制造型企業開除了一劑富有創造性又強調邏輯和常識性的管理優化“良方”。
制約法不以對企業內各個環節進行全面優化為目標，而是把整個企業生產的各工序看成一個整體，聚焦于生產過程中最薄弱的一環，視它為企業的瓶頸。瓶頸的產能即為工廠的有效產出能力，瓶頸設備的無故停機損失的不單是當前設備加工成本，而是整座工廠有效產出的損失。它鼓勵企業利用現有資源并在不明顯增加投入的情況下提升瓶頸產能，其他各工序遷就瓶頸活動。要求企業摒棄成本會計追求各環節成本最優的思想，聚焦于提高企業有效產出[32]。一旦這樣轉變， 企業通常會同時收獲有效產出提高與實際成本下降。
但要看到，制約法應用前提是實際生產時間占據交貨周期很小的部分，低于10%。而在軍品項目生產環境中，通?？蒲性核鶎χ圃鞆S的交期要求很緊，項目工期通常只為凈生產時間的二至三倍，這時就需運用關鍵鏈理論。
 
2.關鍵鏈理論介紹
 
（1）關鍵鏈理論的假設與特征
關鍵鏈是指項目中包含所有資源沖突活動的最長項目活動工期鏈條[33]。它首先假設項目成員在預估項目活動時間時，都人為的加入過量的安全時間（保證及時完工的概率大于 90%），但由于各個項目活動的員工因為學生綜合癥、帕金森定律、完工延報假定[34]等原因在工期初段浪費了大量項目時間，導致項目活動延
期，多個項目活動延期的相互疊加導致項目依然大幅延期。因此，它要求項目成員核算活動凈時間（50%及時完工概率）。
關鍵鏈在面對成本會計與有效產出的最優矛盾時，選擇了有效產出最優，即將項目活動進行系統性優化，非關鍵鏈的活動在預留緩沖時間的前提下，盡可能晚的開工，也允許他們有短時間的空閑，這樣有利于保證資源的配置彈性?！蛾P鍵鏈》書中提到過去鋼廠的管理衡量指標是基于成本會計最優，即“每小時噸數”，這就導致車間在面對不同規格項目訂單也會傾向按一種規格生產，再想用盡辦法解釋自己不按訂單要求的做法，這樣可以減少生產線轉換停產，提升本車間績效指標。但這樣會使庫存不斷上升，效益不斷變差。
（2）關鍵鏈理論應用方法
關鍵鏈理論用為項目添加的緩沖的辦法為項目管理增加彈性。分別有項目緩沖（Project buffer）、接駁緩沖（Feeding buffer）、資源緩沖（Resource Buffer） [33]，它們在關鍵鏈圖中的所在位置如圖 3-8 所示：
 
 
圖 3-8 關鍵鏈項目管理示意圖
圖 3-8 中活動時差為 0 的活動鏈條“A-G”就是項目的關鍵鏈，它包含了有資源 R 需求沖突的 C、D、E 三項項目活動，這三項活動既可以是來自同一項目活動，也可以是來自多個項目，當來自多個項目時，活動鏈條“A-G”就是多個項目的關鍵鏈。關鍵鏈工期就是項目活動周期，關鍵鏈活動的延遲就會導致項目工期的延遲?；顒渔湕l“H”與“I-K”為項目的非關鍵鏈，非關鍵鏈活動工期通過接駁緩沖（FB）反推出第一項活動的最晚開工時間，并要求盡可能接近最晚開工時間時啟動非關鍵鏈的第一個活動。
關鍵鏈理論給實踐中確定項目緩沖（PB）、接駁緩沖（FB）的時長提供了一種簡單的計算方法：剪切法[33]。緩沖區時長等于它們所在鏈條活動工期之和的一半（相應工序安全總時間的 50%）。這樣的做法在實際應用中十分便利，但在學術界卻被很多學者認為是一刀切，缺乏科學合理性。學者們又提出很多基于數學模型的時間算法，比如根方差法、排隊論法[35]等，但這些方法由于計算的復雜性， 很少應用于實際。
在項目管理過程中，關鍵鏈理論是通過對緩沖區的消耗監控來實現對項目活動的進度控制，并提出一種按顏色標記緩沖區的方法。具體操作示例：可視情況將緩沖區分割為三等的管理時區,分別用綠色、黃色和紅色代表緊急度增加的方式來標記三個區。當緩沖區時長消耗量處在首個時區,標記為綠色，表明項目活動進度控制尚好,不用附加特別措施；當緩沖區時長消耗量進入第二個時區,則標記為黃色，預示當前項目活動進度可能出現障礙,項目經理必須關注各項目活動進展,盡快找到進度問題的根源，采取解決措施；當緩沖區時長消耗量進入最后三分之一時區,標記為紅色，預警當前項目的進度出現了嚴重的問題,脫離了補救計劃控制，這時項目經理就必須立即采取各種緊急補救措施,保證進度恢復控制。
（3）關鍵鏈理論優缺點
關鍵鏈理論提供了項目管理時應對項目內、項目間資源沖突的解決思路，關鍵鏈理論的優越性體現在：在思想層面，它為企業項目管理者提供了一個邏輯清晰的項目管理優化遵循法則，及把項目管理當成一個系統進行管理優化[36]，聚焦容易發生沖突的瓶頸項目資源配置，摒棄優化每一個項目活動和聚焦里程碑節點的傳統做法；在技術層面，它為企業項目管理者提供了可以應對當前多項目管理困難的關鍵鏈技術工具，及用項目緩沖增加項目管理柔性，合理對關鍵鏈與非關鍵鏈項目活動進行時間與資源配置管理，補齊了網絡技術的理論缺陷，也為當今企業的項目管理優化提供了理論性指導。使多項目進度最優。
關鍵鏈理論的缺點：比如在項目活動工期的凈時間確認方面，它要求項目主管要有能力說服項目活動成員匯報沒有主管添加安全時間的工期，主觀性的做法缺乏技術應用客觀性；緩沖區時長的確定方法上至今還有很多理論爭議；理論實際應用環境還面臨會計成本思想的巨大阻礙等。我們在實際使用過程中，要發揚其優點，結合自身企業情況盡量避開其缺點，創造性解決項目管理問題。
 
3.P 公司關鍵鏈理論資源配置應用
P 公司在引入關鍵鏈理論時并沒有將按照教科書的方法直接移植到工作實踐中。而是認真對 PERT/CPM 網絡技術與關鍵鏈理論進行了對比,分別吸取他們的優點，并與公司實際相結合，摸索運用適合自身的應用方法。在多項目策劃、執行方面探索適合自身多項目生產情況的關鍵鏈資源配置技術，提升多項目管理能力。
（1）項目策劃過程
P 公司在項目策劃活動中實際應用關鍵鏈方法時,項目子任務時間確定和資源分配具有很重要的地位。子任務時間確定的合理性決定項目組成員工作的信心和及時完成幾率；資源配置則關系項目各項活動的安排的合理性，同時預判項目
內或多項目活動間對項目有重大影響的資源需求沖突對項目及時完成的限制，提前采取必要措施，優化資源配置、提高沖突資源供給，盡可能提前減少項目實施過程中生產延遲的各項因素。
1）各項目關鍵鏈識別。
依據前期 WBS 分解及 PERT/CPM 網絡技術的工作，識別項目的關鍵路徑、項目內資源需求沖突，確認項目的關鍵鏈，對沖突資源進行優化配置，建立新的項目網絡圖。
2）項目時間設定。
公司要求市場部外接項目訂單時需生產經營部組織進行內部生產評審，從源頭上解決市場部人員亂報周期、隨意接受客戶不合理交期的現象。關鍵鏈方法要求各個項目子活動要將原來預加的安全時間清除，只留 50%可能及時完工的凈活動時長，及原來項目時間的一半作為關鍵鏈活動時長。生產經營部項目管理組則依據不同的項目情況分別處理：1.當接到科研項目或者可接受乙方自報項目周期的項目，依據前期網絡圖構建時各部門核算的各項目子活動的生產凈時長，用項目關鍵上各子活動時長之和乘以二，就是報給市場部項目的項目周期；2.當客戶方要求交期且不容更改時，在內部評審被認為周期緊張，努力趕工可以完成時， 就接受客戶要求，將客戶要求周期除以二作為關鍵鏈項目活動時長；3.若客戶要求周期經評審，采取任何措施都無法實現，就將 1 中的周期上報，讓客戶知曉，
請求免除延期處罰。若客戶同意下單，則用客戶要求周期乘以 0.75 作為關鍵鏈項目活動時長。
3）各項緩沖區設置
項目緩沖區（PB）的設定依據 2）中不同項目情況，當項目符合①與②情況時，取關鍵鏈項目活動時長的一般作為項目緩沖區；當項目符合③時，取客戶要求周期乘以 0.25 作為項目緩沖區。
接駁緩沖區（FB）的設定則依據關鍵鏈方法，取非關鍵鏈項目活動時長的一半為輸送緩沖區。
資源緩沖（RB）的設定依據各項目主管與項目管理組對項目情況的判斷以及其他項目資源使用情況的綜合協調，保證關鍵鏈項目活動順利進行。
4）多項目關鍵鏈識別。
在單個項目的關鍵鏈識別及緩沖區設定完畢之后，還要同當前同時在策劃或者已經在實施的項目關鍵鏈進行合并評估，識別多項目間的資源沖突和多項目整體關鍵鏈。例如，項目 A、B、C 各有一個項目活動需要資源 N，那么包含串聯需要資源 N 的多項目的歷時最長鏈條即為多項目關鍵鏈。各項目子活動的安排需分別遷就各自資源 N 需求活動。示意如圖 3-9 所示：
 
圖 3-9 P 公司多項目關鍵鏈識別示意圖
5）資源供應瓶頸提升策劃。
P 公司生產資源沖突最容易出現在物料及設備方面。物料資源緩沖常用的做法是增加鈦合金等關鍵原料自備貨，常見材料及標準間采用在項目初期就通知供應商備貨的做法，設備資源緩沖通常由業務緊密的外協廠家提供。
（2）項目實施監督過程
在項目生產實施過程中，多項目關鍵鏈為多個項目活動的沖突資源提供了整體資源配置優化依據，多個項目的整體活動基于關鍵鏈安排得到優化。但在多項目環境下，管理那些相互競爭的項目的整體目標是項目的共同成功而不是個別項目的成功[5]。如圖 3-8 所示，多項目關鍵鏈 CC 最優不一定能使項目 A、B、C 都及時完工，因此公司最理想的多項目管理績效不由項目 A、B、C 的關鍵鏈 CC 決定，而是與項目 A、B、C 各自的項目關鍵鏈 CC1、CC2、CC3 都相關。如圖 3-10 所示：
圖 3-10 P 公司多項目關鍵鏈束示意圖
為保證各項目客戶滿意，P 公司在項目實施過程中采用關鍵鏈束[37，38]管理， 即除了關注多項目關鍵鏈（CC）外，還密切關注各項目本身的關鍵鏈束（CC1、CC2……CCn）和各自的項目進度。
關鍵鏈方法在項目實施過程中的進度監控主要是對各個緩沖區的監控[39]，實
 
際應用時項目主管根據各個項目緩沖區不同的消耗狀況，采取相對應管理措施。各緩沖區的由項目主管負責各自主管項目的緩沖區監測，具體做法是每日更新多項目緩沖區監控考核表(見附錄 C)。緩沖區消耗百分比的分界線為 30%和 60%， 當緩沖區消耗＜30%以內時為安全期，標綠色；消耗≥30%且＜60%時為預警期， 標黃色，項目主管需單獨聯系相關責任人，落實后續措施；消耗≥60%就進入緊急區，標紅色，項目主管需組織相關人員立即采取補救措施。各業務項目組成員依據項目主管分享的標識信息，對應的在生產現場的相關項目產品與工序周轉卡上加貼相應顏色標識，督促相關一線生產人員采取相應措施。值得注意，緩沖區監控也要把對外合作的原料供應與外協加工納入進來。
當多項目實施過程中遇到訂單數量追加或者技術更改的突發狀況時，及時調整內部計劃的同時，還需要求原料供應商與加工外協廠家積極配合，提供資源緩沖，保證項目活動在緩沖區控制范圍內。這就要與原料供應商與加工外協廠家保持良好的業務關系，努力發展戰略級的合作伙伴。對于原料供應商，P 公司會在年底核算下一年的用料需求量，視具體情況支付一定比例的預付款，要求年內按要求多次小批量供貨。對于關系緊密的加工外協廠家，P 公司除優先派發訂單外， 還對其員工提供技術、生產類培訓、外接刀具、設備維修支持、軍品生產資質辦理咨詢等多項發展支持。以 P 公司的經驗看，發展可靠、有一定實力的原料供應商與加工外協廠家是提升生產資源供給成本最低、效率最高的方式。
本章詳細介紹了 P 公司組織架構、資源配置機制、科學管理技術三方面的優化實施。結合 P 公司多項目管理資源配置實際，詳細介紹 P 公司靈活創造性的引入先進科學項目管理技術的具體做法。
第四章 多項目管理資源配置技術應用實例及優化效果分析
 
P 公司多項目資源配置優化從 2019 年初開始，前后歷時半年完成了原優化計劃。分別針對 P 公司多相關管理組織架構、資源配置機制、科學項目管理技術引進三個方面進行了系統、細致、實際的優化調整實施。本章第一節將以 P 公司在優化實施后的多項目管理實例詳細介紹實踐做法。在本次多項目管理資源配置優化過程中及 2019 年下半年優化實施之后生產系統半年時間的運營中，不論是各項目主管的主觀感受還是從客觀的內部項目運營指標來看，生產系統多項目運營情況相比優化實施前有了較為顯著的改善。本章第二、三、四節將從 P 公司經營性指標、客戶滿意度、內部工作氛圍三方面出發，對本次優化實施效果進行對比分析。
 
第一節 P 公司多項目管理資源配置技術應用實例
項目 A 是 P 公司某戰略級客戶的重大科研項目配套產品組件，由項目主管甲負責，2016 年完成第一套試制產品交付。P 公司在經歷過內部組織及多項目管理資源配置優化之后，于 2017 年底再次收到新技術狀態項目訂單。在經歷開發階
段的項目評審和商務流程后，項目 A 在 2018 年 12 月 29 日進入項目生產計劃編制階段。隨后項目主管甲負責的項目 B、C 需進行策劃投產，下面介紹項目主管甲對三個項目的策劃管理過程。
 
一 單項目資源配置技術應用實例
 
1.項目 WBS 任務分解
項目 A 是生產過程需涉及公司鑄造、機加工、激光焊接多項生產工藝類型的組件產品，其優先級劃分屬于 A 類項目。依據客戶技術資料及公司技術部工藝， 項目主管首先對項目包含的零部件進行結構分解。如圖 4-1 所示：
 
圖 4-1 項目 A 分級網絡計劃圖
 
基于 WBS 項目樹狀圖與分級網絡圖讓項目組及生產系統的各級管理人員清晰地了解項目所屬零組件邏輯關系和各級主要生產業務活動，有利于不同生產部門獲取一致信息，避免因不了解項目架構導致的協作不暢，也為下一步項目網絡圖構建打下了基礎。
 
2.項目網絡圖構建
基于圖 4-1 所展現的項目零部件與業務流程信息，可以看出前端框 1.1 與后端框 1.3 都需鑄造且可以同時進行。1.0 所屬三個部件都需要退火，可以同時進行。因此，項目子任務在分級網絡圖基礎上還需進行合并優化，編輯新的項目管理所需的項目活動網絡圖編號，然后預估各項子活動的完工工期，確定各將子活動的緊前緊后活動和設備資源需求，最終完善子任務明細表。如下表所示：
表 6 項目 A 子任務明細表
 
網絡圖
 
編號 任務名稱 完成時間 緊后
 
任務 工期
 
（天） 責任部門 所需資源 資源
 
編號
A1 1.1、1.3 鑄造 2019.1.08 A2 8 鑄造車間 真空澆注爐 R1
A2 1.1、1.3 清缺 2019.1.18 A3 10 鑄造車間 氬弧焊機 R2
A3 1.1、1.3 粗加工 2019.1.30 A4 12 機加車間 線切割 R3
A4 退火 2019.2.03 A8A12 4 鑄造車間 真空退火爐 R4
A5 1.2 鈦板采購 2019.1.13 A6 13 采購部 供應商 R5
A6 1.2 粗加工 2019.1.21 A7 8 機加車間 線切割 R3
A7 1.2 激光焊接 2019.1.30 A4 3
激光焊車間 激光焊機 R6
 
 
A8 1.1 數銑 2019.2.13 A9 10 機加車間 三軸數控銑 R7
A9 1.1 數車 2019.2.18 A10 5 機加車間 數控車 R8
A10 組合焊接 2019.2.22 A11 4
激光焊車間 激光焊機 R6
A11 1.0 數銑 2019.2.24 發貨 2 機加車間 龍門數控銑 R9
A12 1.3 數銑 2019.2.11 A13 8 機加車間 三軸數控銑 R7
A13 1.3 數車 2019.2.15 A10 4 機加車間 數控車 R8
A14 1.2 數車 2019.2.17 A14 2 機加車間 數控車 R8
要注意，此時的各項目子活動核實時間為客戶外報時間，包含各自的安全時間。項目主管依據圖 4-1 和表 6 可以繪制出項目 A 的網絡計劃圖，如圖 4-2 所示：
 
 
圖 4-2 項目 A 網絡圖
 
依據網絡圖核算各路徑工期之和，可知“A1-A2-A3-A4-A8-A9-A10-A11”為項目 A 的關鍵路徑（CPL）,關鍵路徑總工期為 55 天。
分析網絡圖可以得出，項目子活動 A3 與 A6、A8 與 A12、A9 與 A13 存在項目內資源需求沖突。項目主管和相關車間核實當前具體資源供給情況，得知子活動A8 與 A12、A9 與 A13 所需的三軸數控銑與數控車分別可以給項目 A 供給 2 臺， 這就使得 A8 與 A12、A9 與 A13 資源需求沖突可以內部化解，同時進行；而對于子活動 A3 與 A6，車間設備只能供給一臺，沖突內部無法化解?？紤]到 A3 與 A6 的設備需求沖突，網絡圖需進行調整。如圖 4-3 所示：
 
圖 4-3 項目 A 考慮資源沖突后的網絡圖
 
由圖 4-3 可知子活動 A3、A6 占用資源 R3 的時間分別為 12 天、8 天，子活動 A5 的結束時間早于 A2 結束時間五天。按常規做法應安排子活動 A6 使用資源R3，這樣使得子活動 A3 在 A2 結束后還需等待 3 天時間，及關鍵路徑活動出現三天中斷?？紤]到“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”的網絡技術思想， 將子活動 A6 安排在 A3 之后可避免關鍵路徑活動中斷，但這樣一來零件 1.2 所在的路徑活動將在 A3 結束后 11 天結束，而且活動 A4 是可以滿足所有零件同時加工的關鍵工序，項目內零件同時進行 A4 有利于保證質量一致性，若分開進行， A4 則需增加開爐次數（成本大幅增加）。綜合考慮還應安排活動 A6 先使用資源R3，關鍵路徑活動中斷 3 天，關鍵路徑總工期變為 58 天。
 
3.策劃基于關鍵鏈技術的項目計劃
在初步內部解決項目部分子活動資源沖突問題，對剩余資源沖突的子活動順序進行排序后，引入關鍵鏈方法，按照關鍵鏈思想確定每個子活動的凈工期（子活動明細表工期/2），如下表所示：
表 7 項目 A 子任務凈工作工期明細表
 
子活動序號 凈工期（天） 子活動序號 凈工期（天） 子活動序號 凈工期（天）
A1 8 A6 8 A11 2
A2 10 A7 3 A12 8
A3 12 A8 10 A13 4
A4 4 A9 5 A14 2
A5 13 A10 4
把項目 A 中資源沖突的子活動 A3、A6 都納入項目 A 關鍵鏈，依據表 7 的子活動凈工期，建立項目 A 關鍵網絡圖，如下圖 4-4 所示：
 
圖 4-4 項目 A 關鍵鏈圖
圖 4-4 中 A1-A11 的最長子活動鏈條就是項目 A 的關鍵鏈，其他子活動鏈為非關鍵鏈。項目緩沖（PB）為 16 天，整個關鍵鏈包含 PB 工期為 47.5 天；三個接駁緩沖（FB）工期為非關鍵鏈子活動工期之長一半。但要注意 A14 之后的 FB， 按照計算要求 FB 應為 3.5 天，但根據圖 4-2 項目 A 網絡圖，子活動 A8、A12 在A4 之后可以同時開始，受 A10 必須在 A9、A14 都完工后才能進行所限，A10 之前關鍵鏈活動留給 A14 所在非關鍵鏈的活動浮動時差僅剩 0.5 天，所以為保證關鍵鏈活動不中斷，FB 取值 0.5。實際應用中，在資源允許的情況下保證關鍵鏈活動不中斷為第一優先選擇。
項目 A 用關鍵鏈方法很容易使總工期控制在計劃內（47.5 天）完工，但若只使用圖 4-2 的網絡計劃，很可能最終延期（大于 58 天），工期優化潛力＞18%。
原因在于網絡技術與關鍵鏈方法的不同之處。網絡技術雖然清晰地展現了各項目子活動的邏輯關系，但沒有提供控制各項活動延期的確切辦法。即使各子活動都添加了預留安全時間，在實施過程中依然會因部分各子活動人員的“學生綜合癥”[40]等原因產生延期，導致整個項目延期；關鍵鏈方法與網絡技術鼓勵各項活動盡早開始不同，它要求非關鍵鏈活動按緩沖區時間核算最晚完工時間，盡量晚開工，避免與關鍵鏈活動發生的資源沖突，也提升了資源管理系統的彈性，項目更可能提前完工。因此對于多項目環境，關鍵鏈方法也更具有適用性。
 
二 多項目資源配置技術應用實例
在項目 A 進入計劃編制階段的同時，項目主管甲還同時接管了同屬于 B 類項目的項目 B 與項目 C，項目優先等級 B 大于 C。
 
1.項目 A、B、C 基于關鍵鏈策劃
按照第一節所介紹的項目 A 的策劃過程，分別對 B、C 進行項目分解、確定子任務明細表，可得項目 B、C 的網絡圖。如下圖 4-5 所示：
圖 4-5 項目 B、C 網絡圖
依據圖 4-5 可知項目 B、C 在各自子活動之間沒有資源沖突，在找出各自關鍵路徑之后，可以繪出項目 B、C 的關鍵鏈圖，如下圖 4-6 所示：
 
圖 4-6 項目 B、C 關鍵鏈圖
 
項目主管甲結合圖 4-6 和圖 4-4 看出項目 A 的子活動 A2、A10、A11 分別與項目 B 的 B2、B6、B7、項目 B 的 B9 與項目 C 的 C3 有資源沖突。退火是三個項目必須經歷的工序，且可以同時進行，為節約成本，安排三項目一起進行，B4、C4 遷就 A4 的退火，分別滯后 3、1 天；活動 A2 最先使用 R2，B2 滯后 3 天；鑒于 B5 比 A9 先結束，若 A10 先用 R6 會對項目 B 產生較大滯后，所以安排 B6 先使用 R6，B7 先使用 R9，A10、A11 均滯后 0.5 天；同理安排 B9 先使用 R13。三項目基于關鍵鏈方法的資源配置圖如下圖 4-7 所示：
 
圖 4-7 項目 A、B、C 基于關鍵鏈的資源配置圖
項目 A、B、C 從分別獨自策劃階段到多項目資源配置階段，它們的關鍵路徑、關鍵鏈因資源沖突的存在都發生了變化，各自的項目工期相比于單項目策劃時有不同程度的增加。這一改變過程的詳細數據見下表所示：
 
表 8 項目 A、B、C 策劃過程主要數據明細表
 
項目 A 項目 B 項目 C
單項目關鍵路徑（單位：天） 58 51 53
單項目關鍵鏈（單位：天） 47.5 38.5 39.5
單項目關鍵鏈方法工期理論優化量 ＞18% ＞24.5% ＞25%
多項目資源配置關鍵鏈（單位：天） 48.5 44.5 49.5
關鍵鏈增量（單位：天） 1 6 10
 
 
 
2.項目 A、B、C 關鍵鏈資源配置優化
從表 8 可以看出三個項目并行時，各自的關鍵鏈因遷就別的項目活動都發生了不同程度中斷，造成了計劃延遲。項目經理甲采取各項措施力求避免各項目關鍵鏈中斷，具體如下：
首先，針對三個項目都有資源沖突的 R9，協調本部門的外協組組長聯系公司的外協廠家，協調爭取了一臺資源 R9（龍門銑），廠家統一調整生產安排， 讓給公司 4 天加工時間?？紤]項目 C 受 R9 制約最嚴重且加工難度大，甲跟外協組長決定將項目 C 的 C6 工序委外加工，為保證加工質量和工期，向廠家提供加工程序并安排一位機加工藝到廠家指導產品裝夾及加工方法。
其次，協調項目 B 主管技術員對活動 B 的加工設備進行調整，利用其它工期富裕的設備完成，給項目 C 讓出資源 R13，從而消除了項目 C 的 C2 與 C3 的活動中斷。
最后，由圖 4-7 能看出項目 B、C 因遷就項目 A 產品的退火時間，形成了較大的時間延遲。項目 A 的活動 A2 需要大量的手工勞動，甲聯系勞務公司獲取 6 名臨時勞工參與 A2，可將 A2 的周期縮減至 2 天；與鑄造車間主任協商安排活動A1 進行加班，縮減周期至 3 天，項目 A 的退火前的關鍵鏈周期由 19 天減為 15 天。項目 B 由此消除 B2 前的中斷，退火前減少 4 天延遲；項目 C 由此在退火前活動減少 5 天延遲。優化后的項目 A、B、C 資源配置圖如圖 4-8 所示：
 
 
圖 4-8 項目 A、B、C 基于關鍵鏈優化后的資源配置圖
 
項目 A 中 A10、A11 前的中斷時間之和為 1 天，鑒于項目緩沖 14 天，可以接受；項目 B 僅在退火前有 2 天延遲；項目 C 僅在退火前有 1.5 天延遲；退火時間也提前至第 15 天。項目主管甲采取優化措施后參數變化見下表所示：
表 9 項目 A、B、C 資源配置優化后主要數據明細表
 
項目 A 項目 B 項目 C
多項目資源配置關鍵鏈（單位：天） 48.5 44.5 49.5
資源配置優化后關鍵鏈（單位：天） 42.5 40.5 41
多項目資源配置優化量（單位：天） 6 4 8.5
 
 
在實際實施過程中，項目 A、B、C 均在表 9 中關鍵鏈工期內完工，優化結果達到表 8 中核實的理論優化量?？梢娫趯嶋H多項目管理過程中，運用網絡技術與關鍵鏈理論相結合的科學辦法，再秉承調集各方資源避免或盡可能縮短各項目關鍵鏈中斷時間的原則，可以較為理想的縮短各項目周期。
第二節 經營性指標改善情況
經營性指標是反映企業內部管理運營狀況的數字型指標。軍品市場有其自身特殊性，軍品客戶極其關注項目產品的交付及時性、質量水平以及質量資料的完備性。P 公司作為一家民營軍品生產型企業，它自負盈虧，完成軍品項目后的利潤率是其最關切的指標。因此，本節選取項目完工數量及交付及時率、項目投入與產出及利潤率、關鍵質量指標三個經營性指標作為對比分析對象，來介紹它們在本次多項目管理資源配置優化實施前后的變化情況。
 
一 項目完工數量及交付及時率
項目完工數量及交付及時率同時反映了企業在軍品市場項目開發能力、多項目生產能力以及多項目混批生產的多項目管理水準，軍品項目交付及時率也關系到企業在市場的信譽，以及未來的市場開發前景。P 公司項目完工數量及交付及時率情況如圖 4-9、4-10 所示：
 
 
根據以上圖 4-9、4-10 的數據可知，P 公司在 2016 至 2018 年的年均項目完工數量比起 2013 年公司成立第一年的不到 50 個，已有了大幅度增長。這些變化體現了近年來 P 公司軍品市場開拓能力和軍品生產加工能力的不斷增強。
但同時可以看到在 2016 至 2018 年，公司每年完工項目數量增長幅度相較于
2019 年的增長幅度要小很多，2019 年公司完成外接項目數量突破 490 個，同比增長 26.1%；與此同時，還可以看到 P 公司在 2016 至 2018 年間的項目及時交付率發生持續性大幅下降，公司 2018 年項目及時交付率已跌至 37.5%；但持續下跌的趨勢在 2019 年得到扭轉，P 公司在 2019 年完成外接項目數量創歷史新高的同時，還將項目及時交付率提升至 62.7%，相比于 2018 年的 37.5%，同比增長了67.2%。
結合 2016 年至 2019 年 P 公司項目完工數量及交付及時率的數據變化，我們可以看到這得益于 2019 年 P 公司實施多項目管理資源配置優化之后，P 公司多項目管理團隊的多項目管理能力得到了大幅提升。
 
二 項目投入與產出及利潤率
民營企業投身于軍工市場最原始的出發點還是想在軍工市場獲得更多的項目產品訂單、賺取更多的價值利潤、謀求更好的企業發展。但如果民營企業只是覺得軍品利潤大就盲目進入軍品行業，忽視了軍品項目生產的特殊性與困難性， 往往會適得其反。軍品項目訂單的多項目混批生產特點往往會把新入場的民營企業拖入泥淖，若沒有良好的多項目管理能力，往往會陷入疲于應付甚至虧損的境地。項目投入與產出及利潤率反映民營軍品生產企業的多項目管理能力。
P 公司近三年項目投入與產出及利潤率如表 10、圖 4-11 所示：
 
 
P 公司 2017 年至 2019 年項目費用投入與產值統計表
 
017 年 2018 年 2019 年
投入
) 項目產值
（萬元） 費用年投入
（萬元） 項目產值
（萬元） 費用年投入
（萬元） 項目產值
（萬元）
11816 9646 11939 9986 13697
機加車間 7236 8627 7738 8883 7668 9683
激光焊車間 358 396 362 397 322 511
合計 16759 20839 17746 21219 17976 23891
 
圖 4-11 P 公司 2016 年至 2019 年項目生產利潤率統計圖
 
由表 10 和圖 4-11 可知， P 公司在近三年間產值在不斷增加，2017 年公司產值突破 2 億元。但在產值不斷增加的同時也很清晰能看到， P 公司在 2016 年至 2018 年間的利潤率確是在逐年下降，2018 年 P 公司項目生產利潤率已跌破20%，激光焊車間的項目生產利潤率已跌破 10%。在無核算稅費的情況下，這樣的利潤率逐步讓企業陷入困境，更不能使投資者滿意。
但在多項目優化實施之后的 2019 年，P 公司產值穩步增加的同時，項目生產利潤率扭轉了下降趨勢，并有了大幅增加，年項目生產利潤率達到 32.9%。在這其中，鑄造車間是產值和利潤率的重要貢獻者，產值占公司產值的近六成，利潤率達到 37.2%；激光焊車間產值不高，但焊接是系統性組件項目的關鍵工序， 其利潤率也較高，2019 年隨著公司外接系統性組件項目數量的增加，激光焊車間的利潤率暴漲至 58.7%。
機加車間的項目生產利潤率較低，有軍品多品種小批量加工效率低的固有屬性，也有產品機加工序外協廠家資源拓展不利和自身多項目混批生產管理能力差造成的影響。P 公司部分外協廠家加工能力欠缺，導致產品外加工后還需本公司返修，造成機加成本上升。多因素造成了也就造成機加車間項目生產利潤率較低。但在 2019 年多項目資源配置優化后，機加車間年度項目生產利潤率提升至26.3%，同比增長 77.7%。
通過以上的數據分析可以得知，P 公司在產值在外接項目數大幅增長的基礎上有了大幅提高，體現了公司市場開拓的成績。從內部看，在生產系統多項目生產壓力不斷增大的情況下，項目生產利潤率相比優化前的水平有了的大幅增加， 體現了 2019 年多項目資源配置優化實施后，公司內部多項目混批生產管理效能的大幅提升。
三 公司關鍵質量指標
軍品基礎結構件是武器裝備總裝的基礎，其產品質量關系武器裝備總裝的性能好壞，影響國防產品的優劣。因此，軍品項目產品質量是客戶最為關心的關鍵指標，同時產品質量控制能力也是民營軍品生產企業在行業內生存吃飯的“家伙事兒”。軍工行業有專門的國軍標質量體系對軍品研發、生產全流程進行標準化要求和規范。
P 公司關鍵質量指標有內部統計和客戶反饋兩個來源渠道。在此選取生產廢品率、不良返工率、顧客一次驗收合格率三個關鍵質量指標，對比它們在多項目管理資源配置優化實施前后的變化情況，具體如圖 4-12 所示：
 
圖 4-12 P 公司 2016 年至 2019 年關鍵質量指標統計圖
 
由于 P 公司外接項目訂單的單件產品價值都較高，所以產品報廢是 P 公司質量成本升高的重要原因，也大幅影響了公司生產系統的有效產出和項目生產利潤率。P 公司 2016 年至 2019 年產品報廢原因數據統計詳見圖 4-13 所示：
圖 4-13 P 公司 2016 年至 2019 年產品報廢原因占比統計圖
由圖 4-12 可知， P 公司的廢品率和不良返工率在 2016 年至 2018 年間不斷上升，在 2018 年分別達到 1.39%、30.30%，體現出公司多項目混批生產條件下質量管控能力的下降，影響到了企業利益。顧客一次驗收合格率也降至歷史最低值為 65.20%，嚴重影響到了 P 公司在軍工市場的質量口碑。
但在 2019 年隨著多項目管理資源配置優化實施的完成，P 公司的廢品率和不良返工率有著大幅下降，分別下降至 0.67%、18.30%，同時顧客一次驗收合格率也大幅升至 86.80%。三個質量指標有了明顯的改善。
2019 年之后發生的這些變化得益于：1.項目產品前項目主管組織各技術部門主管商討總體技術方案，避免過去因各技術各自為戰造成的工藝性加工浪費與工藝失敗導致的報廢；2.多項目資源配置優化實施后，客戶的項目要求信息在項目組內專遞更清晰，項目活動責任更明確；3.項目主管對各成員的協調能力增強，產品質量與資料完整性得到全體項目組成員的重視。
關鍵質量指標改善的好處體現在公司質量成本的下降。質量成本在 2019 年
控制在 800 萬內，低于 2018 年水平（見表 2）近 200 萬，這一方面離不開工藝性浪費的減少，提升了多項目生產效率；另一方面離不開多項目專業化管理后， 增強了項目全流程生產監控和質量檢測與資料的完備性，大幅減少因漏檢、質量資料不齊全造成的質量補救。
此外，還可以看到在 2019 年，P 公司的廢品報廢原因之中，因客戶設計更改信息傳遞錯誤導致的報廢大幅下降；工人失誤導致報廢的比例有小幅下降，技術員失誤導致報廢的比例有穩步下降，可見公司當前技術、操作團隊能力在穩步提高，但還不令人滿意，仍需不斷參加培訓，增強能力水平。
 
第三節 顧客滿意度改善情況
 
顧客滿意度是國軍標質量管理體系中重點要求的關鍵指標，新版國軍標質量管理體系中專門對顧客滿意作了要求[41]。顧客滿意度體現了顧客對公司的滿意情況，體現了公司對項目產品的完工水準和在軍品市場持續發展的能力，也反映出市場口碑的高低水平。
P 公司在 2016 年至 2018 年間，隨著外接項目數量、延期交付項目數量的不斷增多，接到的顧客投訴與抱怨也在不斷上升。2019 年多項目管理資源配置優化實施后，市場部業務經理反饋，他們所接到的客戶投訴電話有了明顯的減少。2019 年初生產經營部成立后至 2019 年末，生產系統再沒有發生一起因產品漏項導致項目整體大幅延期的惡性內部管理事故期間公司還獲得了多個客戶重點項目優秀供應商表彰。優化項目組檢測的重要顧客滿意度相關數據見表 11：
 
表 11 P 公司顧客滿意度相關指標統計表
 
年份
指標 2016 年 2017 年 2018 年 2019 年
年度顧客滿意度平均分值 91.3 分 83.6 分 78.2 分 92.7 分
客戶進度投訴次數 27 38 47 32
交貨后的質量投訴次數 11 14 29 12
優秀供應商榮譽次數 2 3 2 7
由表 11 可知，P 公司在 2016 年至 2018 年間年度顧客滿意度平均分值連續下降，體現了顧客滿意度的下降。同期客戶進度投訴次數和交貨后的質量投訴次數兩個數據在同期也是大幅增長，可以再次印證顧客滿意度的下降。
而在 2019 年多項目管理資源配置優化實施后，年度顧客滿意度平均分值出
現了大幅增長，達到了 92.7 分；客戶進度投訴次數和交貨后的質量投訴次數也出現了大幅下降，分別同比減少了 32.0%和 58.6%；同期 P 公司獲得顧客優秀供應商榮譽次數也大幅增加至 7 次；此外由圖 4-1 也可知，19 年大幅增長的項目合同也是客戶滿意度改善的例證。
綜上可知，P 公司多個主要顧客滿意度檢測指標在 2019 年都有了大幅改善， 體現出 2019 年多項目管理資源配置優化實施的有效性。
 
第四節 內部工作氛圍改善情況
公司內部工作氛圍是企業文化的體現，也是公司內部良性運營和持續發展的軟性條件。良好的公司內部工作氛圍有助于公司長期良性發展，也有利于員工自身的身心健康與幸福度。
本次優化實施對內部的轉變還體現在員工工作氛圍的變化。優化項目組在本次優化實施前后對各技術部面對產品策劃、質量問題推諉扯皮的現象，各業務部門的項目組成員投入項目管理工作的積極性兩個指標進行了數據統計，相關數據見表 12 所示：
表 12 P 公司內部工作氛圍相關指標統計表
 
年份
指標 2016 年 2017 年 2018 年 2019 年
技術配合問題造成報廢次數 21 34 48 17
項目組成員有效項目優化建議提出次數 13 18 26 59
 
由表 12 可看出，2016 年至 2018 年間 P 公司技術部門間配合問題造成的報廢次數持續增長，2018 年達到 48 次；項目組成員有效項目優化建議提出次數則小幅持續增長，2018 年達到 26 次。
在 2019 年技術部門間配合問題造成的報廢次數有了大幅下降，下降至 17 次，體現出優化實施后各部門配合更加默契；項目組成員有效項目優化建議提出次數則大幅增長至 59 次，同比增長 127%，為歷史最大增幅，體現出項目成員參與項目管理優化的自住性大幅增強。
上述數據的改善體現本次優化實施對 P 公司內部工作氛圍的良性改善。此外，在項目策劃、實施過程中，公司各項目主管反饋他們的協調服從性比優化前顯著增強，項目組團隊精神面貌大有改觀。
本章詳細介紹了 P 公司在多項目管理資源配置科學技術實踐應用中的具體做法和經驗。通過對戲在優化實施前后公司內部經營指標的改善情況進行對比分析，體現本次多項目管理資源配置優化實施的客觀有效性。同時通過簡要介紹公司客戶滿意度與工作氛圍改善情況，綜合體現 P 公司在本次多項目管理資源配置優化實施后的明顯改善情況。
 
 
 
 
 
 
第五章 結論與展望
 
 
第一節 本文結論
本文從 P 公司面對的軍品行業的特點和自身在多項目管理過程中資源配置產生的不合理，導致項目延遲不斷增多的問題出發，圍繞優化公司多項目管理資源配置機制，提升多項目管理能力為核心，針對公司在生產系統暴露的各項問題， 進行了公司組織架構、多項目資源配置機制、多項目資源配置技術三個方面問題總結和較為完整的優化實施。
主要優化措施包括：設立專業從事項目管理的生產經營部、圍繞生產經營部調整優化項目全過程流程、建立圍繞項目分級的進度匯報與績效考核制度、引入甘特圖、網絡技術、關鍵鏈（CCPM）方法的項目管理技術，并因地制宜的優化技術實施方法。尤其對于關鍵鏈方法，借用實例詳細介紹 P 公司是如何結合自身實際進行靈活運用，體現了關鍵鏈方法在民營軍品生產企業的適用性，為同行業其他企業的管理優化提供了良好實踐經驗。
在優化實施改革之后，筆者對 P 公司多項目管理資源配置優化實施前后的內部主要經營性指標進行了匯總分析，對客戶滿意度與內部工作氛圍的變化也進行了簡要介紹，體現出了本次多項目管理資源配置優化的有效性。
雖然本次優化實施結合了 P 公司軍品生產中多項目混批生產的實際情況，創新靈活地運用科學多項目管理技術，也在優化實施結束后收獲了比較理想的結果，但仍需清醒的認識到本次 P 公司多項目管理資源配置優化研究還存在一些欠缺和局限性。主要表現在以下兩方面：
 
1.多項目管理績效考核的局限性
受制于一線工人項目制考核的技術難度與基于財務成本核算的財務壁壘，項目組考核辦法只是針對項目小組的管理成員，并沒有將基層工人納入項目制考核。他們的收入取決于傳統財務核算指標，因此基層工人并不關心各項目活動的優先等級差異，這就為基層管理者協調加工順序帶來了困難。
 
2.關鍵鏈資源配置方法的局限性
雖然基于關鍵鏈的資源配置方法在多項目策劃過程中具有明顯的優越性，但項目實施過程面對客戶突然地變更項目產品設計內容或者項目交期，這種方法也沒用提供更多的應變指導思想，還得依靠項目主管靈活應對。
第二節 研究展望
在國家大力推進軍民融合的背景下，民營企業依靠其極強的靈活性與生產高效性，未來在軍品市場必將發揮越來越重要的作用。軍品生產的使命性和廣闊的市場潛力也值得每位行業從業者為之努力奮斗。
本次優化實施雖然在 P 公司多項目管理理論應用與資源配資優化方面取得了一定的實踐成果,但受限于軍品行業企業復雜性和自身能力的局限性,當前的優化實踐只是改良了公司生產系統的部分多項目問題，后期仍需不斷創新探索， 尋找突破各種技術局限性的方法。民營企業有高度靈活性，但也有著無法突破當前企業管理困境的根本枷鎖。希望在以后的工作過程中，繼續努力學習，不斷提升管理水平，為公司、行業的發展做出更多貢獻。
 
  
參考文獻
 
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