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摘 要

 

改革開放以來國內經濟日新月異，人們尤其是中青年人群對于物質的需求日益增長，對于提前消費的認可度也在不斷提升，這促進了國內消費金融的誕生。同時，在全球疫情等突發事件縮減了出口需求的情況下，擴大內需成為我國經濟增長及轉型的有力手段。A 消費金融公司作為較早涉及該行業的銀行系持牌消費金融機構，目前已經成長為消費金融行業頭部企業。人才是支撐 A 消費金融公司成功后來居上的關鍵要素，而薪酬管理是人力資源的核心職能。所以，深入挖掘消費金融行業員工特性，優化薪酬管理制度，是 A 消費金融公司是否能夠保持高速發展的關鍵。

本文首先對薪酬理論、激勵理論、全面薪酬理論等研究進行了概述，以 A 消費金融公司現有全面薪酬管理方案為目標研究對象，運用 SWOT 分析法，并結合問卷調查及訪談，能夠發現 A 消費金融公司現有全面薪酬管理方案存在“三低一高”的問題，包括收入構成知悉度低、崗位薪酬期望度低、福利制度滿意度低、一般員工流失率高等情況。通過進一步的探究，剖析了主要原因有：1、員工績效管理機制有待提升；2、員工培訓晉升體系有待完善；3、員工福利制度彈性有待改進；4、員工認同及歸屬感有待加強。

在此基礎上，結合相關理論及實際情況，本文提出了對 A 消費金融公司全面薪酬管理的優化方案設計，包括：1、制定透明化的績效管理方案；2、完善公司培訓工作及晉升機制；3、定制福利機制并做到全覆蓋；4、加強企業文化的建設及宣導。

本文中優化方案的改進與實施有利于加強員工激勵，提升公司人力資源競爭力，從而提高企業核心競爭力并為 A 消費金融公司高速發展保駕護航。同時，本文的研究也存在較多的局限性，將積極探討后續進一步深化研究的方向。

 

關鍵詞：消費金融、全面薪酬管理、員工激勵

 

 

Abstract

Since the reform and opening up, the domestic economy has been changing with each passing day. People, especially young and middle-aged people, have increasing material demands and increasing recognition of advanced consumption, which has promoted the birth of domestic consumer finance. At the same time, when the global epidemic and other emergencies have reduced export demand, expanding domestic demand has become a powerful means of China's economic growth and transformation.As a licensed consumer financial institution,company A involved in the industry earlier,and it has become one of the top companies in the industry of consumer Finance. Talent is the important key to support the success of company A.rewards management is the core function of Human Resources. Therefore, aims to maintain rapid development, consumer finance A must deeply explore the characteristics of employees in the consumer finance industry and optimize rewards management system.

Firstly, we outline the research on salary theory, incentive theory and comprehensive salary theory. The paper takes the existing comprehensive rewards management of company A as the target of research object, using SWOT analysis method, combined with  questionnaire survey and interview, we found out the shortcomings named "3 low and 1 high" in the existing total rewards strategy of company A,including low awareness of income composition low rewards expectation, low satisfaction with welfare system and high turnover rate of general employees. Through further exploration, the main reasons are analyzed as follows: 1. The employee performance management mechanism needs to be improved; 2. The staff training and promotion system needs to be improved; 3. The flexibility of employee welfare system needs to be improved; 4. Employee identity and sense of belonging need to be strengthened.

On this basis, combined with relevant theories and actual situation, this paper puts forward optimization design of total rewards strategy in company A, including: 1. Formulate a transparent performance management scheme; 2. Improve the company's training and promotion mechanism; 3. Customize the welfare mechanism and achieve full coverage; 4.Strengthen the construction and publicity of corporate culture.

The improvement and implementation of the optimization scheme in this paper is conducive to strengthening employee motivation and enhancing the company's human resource competitiveness, so as to improve the core competitiveness of the enterprise and escort the rapid development of company A. At the same time, the research of this paper also has many limitations, we must actively explore the direction of further deepening research.

 

 

KEYWORD:Consumer finance,Total rewards management,Employee motivation

 

 

目 錄

 

第 1 章 緒論 1

1.1研究的背景與意義 1

1.1.1研究背景 1

1.1.2研究意義 1

1.2研究的內容與框架 2

1.2.1研究內容 2

1.2.2研究框架 3

1.3研究思路與方法 3

1.3.1研究思路 3

1.3.2研究方法 4

第 2 章 薪酬相關理論概述與文獻綜述 5

2.1薪酬的定義及概述 5

2.1.1薪酬的定義 5

2.1.2薪酬管理原則綜述 6

2.2全面薪酬的定義及理論概述 13

2.2.1全面薪酬的定義 13

2.2.2全面薪酬結構的組成 14

2.3文獻綜述 15

第 3 章 A 消費金融公司全面薪酬管理現狀及問題 16

3.1A 消費金融公司簡介 16

3.1.1消費金融行業現狀及 A 消費金融公司概況 16

3.1.2A 消費金融公司組織架構 18

3.2A 消費金融公司 SWOT 分析 21

3.2.1競爭優勢分析（S） 21

3.2.2競爭劣勢分析（W） 22

3.2.3外部機會分析（O） 22

3.2.4外部挑戰分析（T） 23

3.3A 消費金融公司全面薪酬管理現狀調研 24

3.3.1訪談提綱 24

3.3.2訪談內容及結果分析 25

3.3.3問卷設計及調查結果 26

3.3.4A 消費金融公司薪酬績效管理現狀 29

3.4A 消費金融公司全面薪酬管理存在的問題 30

3.4.1績效透明度低 30

3.4.2崗位期望度低 30

3.4.3福利滿意度低 30

3.4.4一般員工流失率高 31

3.5A 消費金融公司全面薪酬管理問題分析 31

3.5.1員工績效管理機制有待提升 31

3.5.2員工培訓晉升體系有待完善 32

3.5.3員工福利制度彈性有待改進 32

3.5.4員工認同感及歸屬感有待加強 33

第 4 章 A 消費金融公司全面薪酬管理優化方案設計與實施 34

4.1優化方案總體思路及原則 34

4.1.1總體思路 34

4.1.2優化原則 35

4.2制定透明化的績效管理方案 36

4.2.1落地全績效方案 36

4.2.2加大績效系統資源投入 37

4.3完善公司培訓工作及任命機制 37

4.3.1完善公司培訓工作 37

4.3.2完善公司任命機制 38

4.4定制福利機制并貫徹職業生涯 40

4.4.1實行定制化福利機制 41

4.4.2重視員工內心需求 42

4.5加強企業文化的建設及宣導 43

4.5.1挖掘企業文化內涵 43

4.5.2提升員工的認同感 44

第 5 章 結論與展望 45

5.1 結論 45

5.2 展望 46

參考文獻 47

致 謝 49

 

第1章 緒論

1.1研究的背景與意義

1.1.1研究背景

 

隨著中國社會經濟的不斷進步，國家已經基本消滅貧窮，人們的生活水平也在水漲船高。在這個時代背景下，人們對于物質和文化的需求日益增長，尤其當下年輕一代對于提前消費的觀念越來越認可，這就促進了國內消費金融的飛速發展。消費金融貸款具有審批時效快、無需抵押、審批尺度較大等特點，受到到較多正規銀行機構無法照顧到的下沉客群的親睞[1]。國家在 2009 年出臺的《消費金融試點管理辦法》，為消費金融行業的合規、快速發展指明了正確的方向。A 消費金融公司作為較早涉及該市場的銀行系持牌金融機構，經過對消費金融行業的深耕，多項經營指標均連年創新高，目前處于行業領先地位。

A 消費金融公司（以下簡稱 A 消費金融公司）立足線下，以客戶為中心，踐行有溫度的金融服務，已累計放款破千億，成為業內口碑。同時，A 消費金融公司不斷深化融合傳統經驗、新興科技及銷售團隊，打造金融核心競爭力，確保人才與科技齊頭并進。在抓住時代機遇的同時，不可否認，人才紅利在 A 消費金融公司的發展進程中貫穿始終發揮了重要作用。

然而，當前消費金融行業普遍存在人員流動性強、流失率高等情況，尤其是疫情影響下的 2020 年度，A 消費金融公司離職率超過 15%，嚴重偏離正常指標。在金融行業人力成本高企的背景下，作者旨在希望通過對薪酬、激勵、全面薪酬等理論的研究，結合A 消費金融公司全面薪酬方案中存在的不足，尋求全面薪酬管理優化方案，以便更好地吸引人才、激勵人才，確保 A 消費金融公司順利完成高速發展階段到高質量發展階段的轉變。

1.1.2研究意義

1.理論意義

企業的發展離不開人力資源的配置與管理。而全面薪酬從理論提出以來，一直都在人力資源管理與實踐中均中發揮著重要的作用。在消費金融行業參與者跑步進場越來越多的背景下，2020 年度消費金融行業競爭加劇、盈利趨緩、突發疫情、利率上限政策出臺等因素多重影響下，消費金融行業迎來洗禮，企業員工薪酬水平也受到較大的沖擊。本文的主要理論意義在于，通過對 A 消費金融公司全面薪酬管理全流程的跟蹤了解，一方面靈活運用人才資源管理、薪酬管理、全面薪酬管理等相關理論進行分析，另一方面， 發現相關不足或做的不夠的地方，比較分析，理論聯系實際，以優化企業的全面薪酬管理，同時豐富相關研究與理論。

2.實踐意義

現在的消費金融行業存在競爭激烈、人才短缺、流失率高等特點，A 消費金融公司需要在吸引、激勵人才等方面持續加碼，因此，研究全面薪酬優化方案尤為重要。

作者在該消費金融公司工作，作為公司成立之初籌備組的一員，一路走來，對于公司人力資源管理及全面薪酬建設工作，均有一定的理解和建議。通過對 A 消費金融公司的全面薪酬管理的優化方案設計，對公司全面薪酬管理工作實踐有著很重要的參考價值和實踐價值，通過推動相關措施落地，一定程度上，必將促進公司的發展。同時，相信同業機構也能夠對相關優化方案進行借鑒及延伸，知行結合，使方案存在實踐意義。

1.2研究的內容與框架

1.2.1研究內容

本文通過對 A 消費金融公司進行剖析研究，對行業的發展現狀及公司全面薪酬方案的不足進行深入分析，探討可落地性。為了進一步提升公司的核心競爭力，保持企業的穩健發展，從管理層面，設計了全面薪酬管理優化方案，通過完善全面薪酬管理，加強人才吸引力、激發工作熱情、提升歸屬感，從而使 A 消費金融公司能夠高速且高質量地發展。

本文的框架及內容包含 5 個部分，具體情況介紹如下：

第 1 部分為本文的緒論，首先介紹了本文的研究背景及意義,其次簡單描述了本文的內容與框架,最后大致分析了本文研究的思路與方法等；

第 2 部分為本文分析涉及所需要的薪酬相關理論知識和研究方法，主要包含薪酬理論、全面薪酬理論的定義與概述分析；

第 3 部分對 A 消費金融公司進行了簡介，并對薪酬管理進行了 SWOT 分析，通過問卷調查及人員訪談，發現 A 消費金融公司全面薪酬管理存在的問題并進行分析；

第 4 部分根據分析結果，針對性制定全面薪酬管理優化方案設計；

第 5 部分結論與展望，總結結論并歸納不足之處，并對后續的研究指明方向。

1.2.2研究框架

研究框架主要分為 5 部分，詳見圖 1.1 結構框架圖。

 

圖 1.1 結構框架圖

 

 

1.3研究思路與方法

1.3.1研究思路

首先，作者分析了 A 消費金融公司現行的全面薪酬管理方案，并對現行的薪酬制度進行了學習和深入研究。

為了更好地完善 A 消費金融公司全面薪酬管理優化方案，在實際操作中，主要圍繞發現 A 消費金融公司全面薪酬方案存在的問題、分析為何會形成此類不足及如何提出完善方案以優化現有的全面薪酬方案的步驟來達成目標。

當前全面薪酬方案存在一定不足之處，通過對現行的全面薪酬方案的整理并努力發現其中存在的問題、對員工的問卷調查及對個別人員進行訪談，統計并找出當前全面薪酬管理存在的不足之處。

 

 

分析問題是通過分析相關問卷及訪談記錄，分析當前存在的問題及成因。解決問題是為便優化現行方案，通過對當前方案的問題及成因的分析，提出可行性的改進措施。

本文的研究方法大致分為三種：

首先是文獻研究法，即通過文獻研究獲取信息； 其次是問卷調查法，即通過問卷調查獲取信息；

最后是個別訪談法，即通過特定人員的訪談獲取信息。

三管齊下，并結合人才資源管理、薪酬管理、全面薪酬管理等理論知識，綜合分析， 研究 A 消費金融公司全面薪酬的管理方法及策略。

1.3.2研究方法

1.文獻研究法，整理學習薪酬管理的相關理論著作、文獻資料及各種學術論文，了解該理論的發展脈絡與最新國內外學者的研究方向與成果，比較國內外金融行業薪酬管理相關理論，以更開放的視野和更全面的角度去發現問題、分析問題及解決問題。

2.問卷調查法

作者通過設計問卷、收集問卷、分析問卷等流程，深入了解并收集員工對 A 消費金融公司全面薪酬管理的關注點、意見和建議，從而幫助找出 A 消費金融公司現行全面薪酬方案存在的具體問題與不足之處，并進一步分析，尋求解決方案。

3.個別訪談法

通過和管理人員、普通員工及離職人員進行個別訪談，獲取他們對 A 消費金融公司全面薪酬管理存在的意見與建議，了解全面薪酬管理過程中的難點和痛點，綜合分析， 確保解決方案更具針對性及操作性。

 

 

第2章 薪酬相關理論概述與文獻綜述

企業戰略是企業經營的方向與目標，企業戰略的重要組成部分是薪酬戰略，薪酬戰略設計方案必須服務于企業的發展戰略，不能對企業的發展戰略產生障礙和困阻，如果無法做到上述要求，那么企業的發展前景必然將暗淡無光、岌岌可危。戰略性的薪酬設計必須考慮五個驅動因素，以便幫助企業獲取競爭優勢。包括：1.薪酬設計方案是否匹配企業戰略；2.企業薪酬是否具有外部競爭力；3.薪酬制度是否體現內部公平性；4. 薪酬分配制度是否節約成本；5.薪酬設計方案是否體現高執行力[2]。因此，企業要贏得更多機會和發展，合理使用企業戰略中的企業薪酬戰略是重中之重。作者將參照薪酬、全面薪酬的相關概念及理論的分析，結合 A 消費金融公司實際情況，制定行之有效的全面薪酬優化方案。

2.1薪酬的定義及概述

2.1.1薪酬的定義

1.薪酬概念的界定，通常分為以下三類：

（1）寬口徑定義，即一個人通過自己付出的勞動及時間取得的對應的收獲及回報的集合。

（2）中等口徑定義，即日常工作中的薪酬，指一個人作為被雇傭人，從企業獲取的金錢等物質收入及關懷待遇等，包括但不限于員工資金報酬或員工福利待遇。

（3）窄口徑定義，此種薪酬界定中，僅包含金錢的回報，其他任何關懷、福利、待遇等并不包含在內，員工基本沒有獲取除了貨幣以外的其它薪酬。

通常我們對于薪酬的定義，以中等口徑為準[3]。2.與薪酬相關的幾個概念簡介如下：

（1）基本薪酬

基本薪酬指的是員工通過付出勞動，完成企業相關工作，企業支付相應的報酬。通常情況下，工作的重要性、難度或員工工作能力決定了基本薪酬的高低。國內大

多數企業采取按月發薪水，相對而言，國外發放形式多樣，彈性較強（包括但不限于時薪、周薪及月薪等）。

（2）可變薪酬

 

可變薪酬的另一個名詞是獎金，可變薪酬對員工有較大的吸引作用。企業根據員工日常的工作業績及行為對企業的貢獻，計算浮動薪酬，并發放給員工。

（3）津貼

通常情況下，津貼指的是員工在工作過程中或生活過程中，碰到不利因素，影響到員工的工作態度及成效，這種情況下，企業為了降低或消除員工對于不利因素的負面情緒，為員工設置補助或者補償的手段及措施，以使得員工能夠確保工作成效。

（4）福利與服務

帶薪休假、住房補貼、企業補充醫療保險、企業補充人壽保險、企業年金等，均納入福利與服務的范疇。通過福利政策的普及及落地，一方面有利于企業的適當避稅需求， 另一方面，有利于企業員工提升企業的認同感與歸屬感，有力地促進了企業吸納和保留人才。

（5）股權

對于員工，公司的股權對應到薪酬的概念，可分為員工持股及股票期權，通過前述相關措施，能夠將個人與公司的利益統一起來，股權激勵的作用包括：有利于吸引、保留、激勵和管理人才；有利于公司長期、持續和快速發展；有利于降低即期人力成本和激勵成本；有利于合理分配公司發展過程中的利潤增值部分[4]。

2.1.2薪酬管理原則綜述

薪酬管理的原則一共 6 個，分別是公平性原則、合法性原則、成本控制性原則、平衡性原則、激勵性原則、競爭性原則。

1.公平性原則

在對不同崗位的崗位價值進行評估，公平性原則主要從四個維度展開討論：內部維度、外部維度、個人間維度及程序維度，簡要概括如下[5]：

（1）內部維度

對于公司內部不同崗位、不同職級之間不在同一水平的薪酬發放，評估自身發放薪水的公平性；

（2）外部維度

通過比較部市場的薪資水平，獲知薪資水平符合市場公允價值，確保外部公平性；

 

（3）個人間維度

指同一公司職務相當個人績效也相當的兩個人相比是否公平，確保個人間公平性；

（4）程序維度

確保薪酬分配體系建立過程的公平，全過程應由內部主管及外部專家共同組成委員會進行判定，獲得薪酬體系建立的信用保障。

2.合法性原則

又稱合規性，我們在薪酬管理過程中，嚴禁做違法亂紀的事情，應遵循薪酬管理相關法律法規、地方性政策及工作細則。相關福利方案如帶薪年假、同工同酬、最低工資立法等均不能人為去設置障礙。

3.成本控制性原則

又稱經濟性，薪酬管理方案設計人員從企業角度出發，設法用最合理的人力成本保證公司的人力資源供給，設計靈活的薪酬體系，確保核心員工不流失的同時，為企業獲取更多的效益。

4.平衡性原則

薪酬管理應做好固定薪酬與變動薪酬、長期薪酬與短期薪酬、內在薪酬與外在薪酬三個維度之間的平衡。

5.激勵性原則

通過采取動機理論去刺激員工，以期望員工能夠達到更高的效率?，F實中激勵因素較多，大多與全面薪酬掛鉤，包括但不限于貨幣性收入提高、股權期貨的分配、福利制度的完善等，同時激勵理論的核心主要由為什么會產生激勵行為，激勵后導致產生的行為，如何持續激勵成效等構成。從類別上來看，一為內容型激勵，二為過程型激勵，簡要陳述如下[6]：

（1）內容型激勵

以激勵內容對激勵理論進行分門別類，包括但不限于需求層次、ERG、雙因素等理論。

①馬斯洛需要層次理論(hierarchiy of needs)

（i）生理需求

 

physiological：人類最低級的需要，是人類不可或缺的要素，如對于食物等的需要。如果無法滿足此類需要，人將無法生存或生活下去。例如：如果人沒有金錢且無法獲取食物，那么他將會死亡。假設員工需要工作的薪酬來生存，企業通過判斷員工基于對生存的渴望能夠對員工進行正向激勵。

激勵措施：確保貨幣性激勵、制定競爭性績效政策激發員工努力獲取更多金錢等物質回報、生活上多關注員工如困難員工補助及定期發放物資關懷。

（ii）安全需求

safety：人類次低級需要，人們往往需要一個和諧穩定的環境和心靈避風的港灣， 他們需要安全、受到庇護、不用感到心驚膽戰等。例如：戰爭難民經常居無定所，四處漂泊，必然對安全需求極度渴望。

激勵措施：提供穩定的工作保障、確保安全的工作環境、制定良好的員工避險制度、創造和諧的人際關系。

（iii）社交需求

social：人類在社會人際間的交往過程中，需要搭建并維系與他人感情的橋梁，這些感情包括但不限于友情、愛情、理想一致的志同道合之請、并肩作戰的戰友之情等。例如：人類作為群居性動物，無法與社會或其他人脫節，會與他人進行交流并收獲感情。

激勵措施：企業組織員工家庭團建如聚餐、郊游等促進員工家庭和諧及滿足員工間社交需要，企業組織相親會、聯誼會等擴大員工交際圈，企業開展技能或勞動競賽促進員工間工作關系的融洽等。

（iv）尊重需求

esteem：包括人們內在的自尊、獨立的感覺的同時，也希望受到別人的認可與尊重。自尊的需求由兩方面構成，一方面為外部的自尊需求，包括但不限于自身在社會中

的群體地位、自身獲取他人的認可度與關注度等，另一方面為內部的自尊需求，包括但不限于自身能夠由獨立判斷做決定、自身能夠由內而外表現出自己的自信心等。例如： 努力讀書讓自己成為律師來證明自己的內部尊重需求即自尊，以及外部尊重需求即受人尊重及認可。

激勵措施：企業內部設立優秀員工等表彰獎項、對于先進人員進行事跡通報、在員工中定期評選企業高度贊許的人員并頒發獎勵證書。

 

 

（v）自我實現需求

self -actualization：人們追求實現自己的能力或者潛能的極限，并涌現內驅力來促進達成目標。

人生路漫漫，作為蕓蕓眾生的一員，每個人都在自己的賽道上前行，我們要以那些自強不息的人為榜樣，努力抓住每一個機遇去提升自我，最后終其一生，能夠看到更遠的風景，能夠更好地實現自身的價值。例如：一位世界紀錄保持者為了超越自己，日復一日，十年磨一劍，以成就更好的自己；一位慈善機構經營者，堅信能夠為世間更多的人員帶去溫暖，磨平傷痕，而持續不斷地投身慈善事業。

激勵措施：企業對于員工工作的安排，多考慮其特長及職業生涯理想規劃等因素， 確保能夠更多激發員工主觀能動性，在為企業帶來價值的同時完成自我實現的需要。[21]。

應用需要層次論之前，首先應該先了解企業員工的需要。不管在同一個人的不同時間點，或者不同的人的同一時間點，都可能存在差異性，因此，薪酬激勵計劃制定者應經常性地進行調研，了解員工當前未滿足的需要是什么，然后進行定制化激勵[21]。從薪酬激勵計劃制定者角度來說，設置激勵計劃前，必須清楚知悉激勵計劃，需要注意只有激勵計劃滿足員工更高層次追求，才會產生正向的激勵作用。

②ERG 理論

通過對需求層次理論學習與研究后，克雷頓·奧爾德弗歷史性地提出了 ERG 理論， 我們可以從三個方面對該理論開展簡潔扼要地解析，首先是生存方面的需求，即人們生存所必須的要素；其次是相互關系方面的需求，及人們社交所必須的要素；最終是成長方面的需求，即人們提升與發展所必須的要素[7]。

ERG 理論是在大量實證研究基礎上形成的一種激勵理論。在管理實踐中將員工的需要分為以下三類較為合理和有效：

（i）生存(existence)

滿足人類生存的基礎的物質條件需要。屬于基礎需要，不可或缺，相對應的是需求理論中的生理、安全的需要。

(ii)相互關系(relatedness)

人類之間維系友好良性關系的需要。相對應的是需求理論中的社交的需求和外部尊重的需要。

(iii)成長(growth)

人們希望能夠得到提升和發展的需要，相當于需求理論中的內部尊重的需求和自我實現的需求[8],人們自信不自傲，通過入復一日的嚴于律己，不斷完善提升自我，遵從內心的渴望和理想的同時，努力行動將渴望和理想化作現實，成就一番事業，在此過程中也能夠不斷收獲和成長。

除了上述意外，ERG 理論通過實踐，創新性地提出了一個觀念：一方面，同一時期可能有多種需求在起作用，而非僅僅只有一種需求，多種需求合力推動人們做出相應的舉措；另一方面，如果無法滿足或壓抑到人類較高層次需求，那么人們將對于滿足相對低層次的需要更為迫切。

除此之外，需要層次理論表達的觀點是受挫情況下，人們會保持原有需求層次，而ERG 理論則表明人們可能存在不同的理論效應，并將其命名為“受挫->回歸”。即如果無法滿足或壓抑到人類較高層次需求的情況下，人們往往會退而求其次，對于相對低層次的需求可能會增加以進行彌補，例如，人們在成長需要得不到滿足的情況下，可能會增強他對家庭生活美好的渴望或薪資待遇的追求?？傊?，在相對低層次的需要滿足之后， 人們會渴望需要相對教高層次，但是當相對教高層次需求無法獲得時，人們又會回歸對相對較低層次需要的追求。

同時，結合 ERG 理論，薪酬激勵計劃制定者應經常性地進行調研，了解員工哪些需求沒有獲得滿足，或者員工最渴望的需求，然后針對獲取的信息，最大限度地激勵員工積極性及主管能動性。

③雙因素理論

即“激勵一保健理論”[9]，由赫茨伯格于 1959 年提出。雙因素（two factor theory）包括兩方面要素，一方面要素為滿意因素，指一些正向激勵因素，能夠促進人們獲得滿足感，同時能夠激勵人們創造更多價值的因素，即激勵因素；另一方面要素為不滿意因素，不滿意因素是指一些逆向激勵或者消極因素，容易激發人們產生不滿并導致負面結果的因素，即保健因素。員工對于企業的貢獻與雙因素牢不可分，不滿意因素內容包括公司管理工作環境保證等。屬于與工作內容及工作產出關聯性較低的因素，做好了能夠避免員工產生不滿情緒，但不能激發員工產生更大價值。滿意因素屬于與工作內容及工作產出關聯性較高的因素，包括員工的發展機會、員工參與企業決策、制定員工的職業生涯計劃等。通過激發相關激勵因素，可以激發員工產生更大價值。如果未能激發，在滿足保健因素的前提下，員工也不會產生不滿情緒。

首先，必須是激勵因素的滿足，才能最大程度調動員工積極性，激發員工產生更大價值；

其次，具備保健因素，不一定能夠激發員工產生更大價值，但是不具備的話，必然導致員工的不滿情緒；

最后，雙因素主要是在員工工作過程中產生并界定，相應激勵也是圍繞工作展開。保健因素，即一些容易導致員工產生不滿或憤懣傾向的因素，在得不到滿足情況下，

容易產生有損企業價值的行為如罷工等，但如果保健因素改良優化，就算如何不斷改善， 也很難使員工滿意到提升工作積極性，并為企業創造更大價值。因此，“不滿意”的準確的相對應的面是“沒有不滿意”。

激勵因素，即一些容易導致員工產生滿意或正面激勵的內容和元素，激勵因素能夠使員工對于企業更有歸屬感及主人翁精神，迸發工作激情，為企業創造更多價值；但即使無法滿足激勵因素即滿意因素，通常員工也不會覺得不滿并產生憤懣傾向，只是無法激發員工主觀能動性，為企業創造更大價值，因此，“滿意”的準確的相對應的面是“沒有滿意”。

激勵員工的有下列幾項因素：(1) 不把工作作為自身的負擔而作為人生重要的一部分，投入其中并享受過程；(2)工作出色而得到的物質與精神方面的激勵與待遇；(3) 取得成績，成就自我；(4)能夠清晰規劃職業生涯的每個階段，展望未來并期待其到來。(5)干一行愛一行，使命在肩，舍我其誰。上述積極的因素是職工能夠努力工作不斷進取的重要拼圖。當然，為了豐富“激勵”因素，提高企業運轉質效，從優化企業生產程序和企業管理方法等方面，赫茨伯格認為企業應該要加大投入及支持的力度。一方面， 應該培養員工掌握職業技能，另一方面，應杜絕員工僅僅是成為流水線的一員導致無法獲得自我成長，多措并舉通過相應措施安撫員工的不滿，增加員工工作能力，為企業做更大貢獻。結合實際情況，我們應在滿足保健因素的前提下，不斷激發激勵因素，以使得員工滿意度增加，工作效能進一步提升。

 

（2）過程型激勵[10]

主要包括期望理論、公平理論等。

①期望理論（expectancy theory）

美國心理學家維克多·弗洛姆提出，激勵的強度由兩個要素共同組成，一方面為效價，另一方面為期望值，兩個要素呈正比關系，即激勵的強度=效價*期望值。期望理論指出，員工通過努力達成成效而提升的薪酬水平，一方面，會進一步激發自身的努力動機，另一方面，會進一步提高自己的努力成效。更詳細地來闡述的話，人的期望模式可以概括為：

個人努力、個人成績、組織獎勵個人需要按照期望理論的觀點，企業薪酬方案制定者可以從兩方面著手來滿足員工的需求、增強員工的主觀能動性并改善員工自身績效表現。一方面，在績效管理中，應該與員工共同制定績效計劃，該計劃和目標要切實可行， 同時需要員工“踮一踮，夠得著”，雙訪就工作中產生的問題積極溝通，從而幫助員工更好的達成工作的目標和任務，不斷提高工作的效率和績效。另一方面，員工需求多樣化的背景下，企業管理者要重視員工職業發展、自身能力提升等方面的需求。

②公平理論

員工會將自己得到的東西與自己的投入相聯系，一方面，員工關心自身薪酬的絕對值，另一方面，員工關心自身薪酬的相對值。員工會進行自我內部比較、自我外部比較、他人內部比較、他人外部比較，員工會將他人的回報與投入比比值作為一個參考值，在自身對應的比值與他人不相上下時，自然而然，他會覺得企業能夠較為公平地進行企業員工的勞務酬勞分配，自己獲取的回報是處于合理區間范圍的，因此員工對自身的工作也會比較滿意；如果該比值不相同時，無論比值過高還是過低，這種情況均不會長時間持續下去。特別當比值過低時，員工將產生消極的工作情緒相應工作積極性也將降低， 隨即采取相應措施消除這種不公平感。

根據公平理論，員工對薪酬公平感的判斷到他人所獲得報酬和投入的影響，這種公平感決定了員工的工作態度和滿意度。在制定薪酬分配方案時，激勵方案設計者應力求公平，多維度進行評估，避免員工內部出現嚴重的不公平感。同時，在薪酬方案制定過程中應多收集整理員工的反饋，并及時宣講，解答員工疑問，取得大部分員工的理解和支持。

6.競爭性原則

公司的薪酬策略，應服從于公司整體的經營戰略，根據市場水平制定有競爭力的薪酬策略，而不是閉門造車，盲目定價過高或過低。如該崗位在市場上的整體薪酬處于一個固定的位置，A 公司在薪酬制定時會將薪酬定的略高一些，以提升公司的市場競爭力。

2.2全面薪酬的定義及理論概述

2.2.1全面薪酬的定義

全面薪酬是兩方面的有機結合，企業對于員工，一方面為經濟性報酬，關注的是員工在經濟上的回報，確保員工能夠收獲一定的物質條件，另一方面為非經濟性報酬，關注的是員工在自我實現，如工作能夠給員工帶來的自身的成長、成就感等。全面薪酬是重在“全面”實施激勵的薪酬制度。從另一個層面，也可從兩個角度，即外在角度與內在角度，對全面薪酬管理展開分析，促進全面薪酬方案的優化及落地，并助力推動企業戰略，這兩個角度具體說明如下[11]：

1.外在薪酬

即貨幣形式的報酬，包括：

（1）基本薪酬：即基本工資，包括企業基于員工自身情況支付的基礎性的酬勞。

（2）輔助薪酬：該部分薪酬與員工的績效水平掛鉤，包括獎金、津貼、分工等。是在一定績效考核周期內按照一定績效標準支付，彈性較大。

（3）福利，是指補充員工現金收入的計劃，它是資金補充形式，能夠幫助員工及其家屬抵御財務風險，從而提高員工的滿意度。一般來說福利包括國家福利、企業福利、雇員福利等。明細類別包括但不限于“五險一金”、企業年金、補充醫療保險、交通補貼等。

2.內在薪酬

即非貨幣形式的報酬，包括：

（1）精神的滿足

工作與家庭的平衡能帶來精神的滿足。企業幫助員工在工作和家庭方面更好結合起來的一系列管理活動。當然，企業提供的工作與生活的平衡需要公司組織文化和上級的支持，否則將形同虛設[12]。

平衡工作與生活的措施主要包括：帶薪年假、管理參與、員工之家、子女關懷等。

（2）獲得發展和職業機會

個人的發展指的是員工通過自主學習和積極參加培訓來提高技能的過程。職業機會是指提供員工升職或者提升技能的機會。企業作為一個施展的平臺，一方面，實現自身價值的員工能夠為企業產生超額的效益，另一方面，企業為員工創造更好地條件以更好地實現員工的價值，通過良性循環，企業與員工都能得到長足的發展，相關條件的創造包括但不限于設定職業目標、提供職業發展機遇（晉升、海外工作、繼任計劃等）、提供培訓機會（技能培訓、領導力培訓、教練式指導等），多管齊下，實現企業與員工的雙贏[13]。

（3）其他內在報酬

在企業活動中，獲得其他的非貨幣的內在的績效，包括但不限于發放證書、口頭表揚、與高管晚餐等形式。

2.2.2全面薪酬結構的組成

全面薪酬的結構并非一成不變的。公司可多層次、多維度地組成薪酬結構。包括但不限于：內在薪酬與外在薪酬；變動薪酬與固定薪酬；長期、中期、短期激勵計劃；工資、獎金福利等，具體如下[14]：

1.內在薪酬與外在薪酬

內在薪酬指的是非經濟性報酬，企業根據員工工作表現給予的環境、機會或情感的報酬，包括但不限于組織員工培訓、合理分配任務、提供良好的辦公環境、提供長效的晉升機制、積極聽取員工的意見建議并及時給予反饋等；

外在薪酬多數情況下，指的是經濟性報酬，包括但不限于基本薪酬、可變薪酬、津貼、福利與服務、股票期權激勵等。

2.固定薪酬與變動薪酬

固定薪酬指的是此薪酬不與當期績效結果有關聯，僅可能與其他方面的結果有關聯，包括但不限于：基本工資（與出勤有關），崗位工資（與崗位內容有關），技能工資（與技能變化有關），補貼（與出勤等有關），津貼（與出勤等有關）等；

變動薪酬指的是此薪酬與當期績效結果有關聯，包括但不限于：月度績效獎金、季度績效獎金、年度績效獎金、項目績效獎金、股權期權分工等。

3.長期、中期與短期激勵

上述激勵的主要區別為：長期激勵最短不小于一年，一般在 3 年以上；中期激勵一

般在半年至 3 年間；短期激勵一般在半年內，最長不超過一年。相應期限的激勵為全面薪酬結構的重要組成部分。

2.3文獻綜述

通過對公平性原則、合法性原則、成本控制性原則、平衡性原則、激勵性原則、競爭性原則的了解，可以從理論角度，系統性地了解 A 消費金融公司薪酬方案的參考因素， 同時對照現有薪酬方案找出其中差異之處并加以分析。

通過對全面薪酬結構的定義及組成的分析，可以得出全面薪酬是物質層次的薪酬與精神層次的薪酬的總和。內在薪酬與外在薪酬之間產生的作用可以相互影響，相互促進。因此 A 消費金融公司應兩者兼顧，切實激勵員工的工作積極性，提升員工的貢獻度。

A 消費金融公司目前的全面薪酬構成主要傾向于物質化的外在薪酬，對于精神化的內在薪酬的關注度及投入度均有待提升。一方面，對于物質方面尤其是福利方面的彈性仍顯不足，另一方面，精神層面應當添加企業文化對員工的影響及員工對企業文化的促進等元素。

通過對 A 消費金融公司現有全面薪酬管理方案存在的問題進行分析并切實提出可行性的優化設計方案，對于全面薪酬理論在企業層次的具體應用，能夠起到實踐和參考的作用。

第 3 章 A 消費金融公司全面薪酬管理現狀及問題

3.1A消費金融公司簡介

3.1.1消費金融行業現狀及A消費金融公司概況

1.消費金融行業發展現狀

2010 年以來，隨著國家內需的不斷擴大及消費者提前消費意識的不斷增強，眾多非傳統銀行業的金融公司涉足消費金融領域，他們憑借快速的產品創新和服務客戶的意識，迅速成為了新型的行業競爭者。

在 2015 年 6 月國務院常務會議上，總理李克強就提出將消費金融公司開立的審批權限下放，大力發展消費金融，普惠金融，通過消費金融公司業務的不斷發展及展業區域的覆蓋，惠及因各種條件導致未能充分享受銀行金融服務的部分群眾，提高群眾消費能力，努力擴大內需，促進消費產業升級，充分發揮市場經濟競爭作用。通過大力發展消費金融公司，刺激銀行業不斷完善自身業務水平，讓消費金融作為金融行業的重要拼圖，不斷提升對經濟的正向激勵作用[15]。

截至 2020 年底，消費金融行業已達 17.1 萬億元左右的規模，以 JX 消費金融、ZL 消費金融、XY 消費金融等行業績優公司為特色代表企業的消費金融公司發展迅猛。消費金融貸款憑借其大數據和云計算等新興技術優勢，通過產品與服務的創新和良好的用戶體驗，對傳統銀行業的支付、信用中介、融資等常規業務產生了沖擊，帶動了金融行業的發展。目前，消費金融公司憑借線上線下結合的手段，客群下沉，依托服務模式創新不斷創造新高，滿足多層次多樣化的消費融資需求，為拉升國人的消費指數做出很大貢獻，走出了一條差異化的發展道路。

面對經濟軟著陸的大環境，各大銀行及金融機構憑借積累的豐富互聯網技術資源和大數據，開始逐步建立起自己的消費金融平臺。2013 以來，消費金融公司如雨后春筍， 不斷發展壯大，消費場景上可以滿足客戶在線購物、個人貸款、現金分期、資金理財等全方位的專業金融服務，實現了消費金融公司線上線下聯動的銷售模式。消費金融公司業的發展已逐步從傳統的實體擴張、營業網點數量的增加模式逐步拓展為全功能的智慧消費金融公司，客戶可以通過網絡平臺足不出戶辦理金融業務，實時得到消費金融公司提供的專業理財信息，同時享受在線購物、分期付款、現金分期等金融服務。

從消費金融公司業建立消費金融平臺的情況來看，消費金融公司的發展可以主要從以下三方面進行：

（1）建立線上支付渠道，通過與第三方公司合作，建立消費場景，滿足客戶一站式支付的需要；

（2）線下依托門店導流客戶滿足貸款需求；

（3）搭建線上下的信用平臺，通過大數據收集，推動普惠金融建設，為客戶提供更快更好的融資渠道。

2.A 消費金融公司概況

A 消費金融公司作為一家銀保監會批準成立的持牌消費金融機構，截至 2021 年末， 分公司已基本觸達國內大部分省會城市。公司開業以來，秉承“信用立身，以誠相貸”， 踐行普惠金融的經營理念，搭建了動態風控模型并不斷完善，行業綜合排名已連續三年居于前三甲。

公司的發展定位及愿景為成為消費金融領域的引領者，普惠金融領域的創新者，體制機制改革的試驗田，國內一流的消費金融公司。公司深耕資金實力、創新能力、產品設計、風控體系等方面，通過全方位的覆蓋及提升，確保公司每年高速發展，躍居行業頭部。因自身條件限制無法充分獲取銀行貸款服務的上班族及小微業主為公司主要目標客群，通過不斷下沉客戶群體重心，做有溫度的金融服務，最廣泛提升了大眾的生活水平。

公司針對普惠客群搭建了包括線上貸款產品、線下貸款產品及助學貸款產品等產品群，秉持一直以來的服務初心，送貸上門，放款時效不斷提升，目前基本實現 12 小時放款。公司通過不斷完善風控體系，持續培養專業的團隊，精準作出客群畫像，提升貸款的可獲得性，切實提高大眾消費能力，助力消費升級，服務實體經濟。為國家促消費、惠民生、穩增長發揮積極作用。

隨著多家金融機構加碼入局消費金融行業，消費金融行業對人才的需求不斷增加。過往跑馬圈地的藍海時代已然過去，人才紅利也在逐步消失。當前形勢下，消費金融人才缺口逐年擴大，后來機構常常通過高薪、職業發展前景、公司前景等條件吸引專業人才的加入。行業競爭加劇的同時，消費金融行業目前面臨風險逐步升高、利潤不斷降低、監管不斷加強等不利因素的挑戰，A 消費金融公司人才隊伍的穩定性有所下降，人才的招聘引進工作開展難度有一定程度的上升。

3.1.2A消費金融公司組織架構

A 消費金融公司是中國消費金融行業第一梯隊企業，經過近年來的快速發展，公司資產規模、經營凈利潤等多項指標連年保持良好態勢。截至 2020 年末，公司員工隊伍1348 人，本科及以上學歷達到 77%以上，員工中業務類員工占比達到 89%以上，詳見表

3.1A 消費金融公司員工情況表。

 

表 3.1 A 消費金融公司員工情況表

 

項目 2020 年度

人數 比例

 

學歷分布 碩士及以上 135 10.02%

本科 911 67.58%

其他 302 22.40%

 

崗位分布 管理類 105 7.79%

業務類 1203 89.24%

保障類 40 2.97%

 

資料來源：A 消費金融公司 2020 年年度報告

 

A 消費金融公司始終堅持“生存靠線下，發展靠線上”的發展戰略，兩手抓，兩手都要硬。在制度體系建設、應用研發及隊伍建設等方面保持了國內同業領先的地位。在消費金融的大背景下，A 消費金融公司也與時俱進搭建形成了開放式引流平臺，并在 APP和網站都退推出了深具互聯網理念的消費貸產品。

目前，A 消費金融公司業務遍及全國 60 余個主要城市，部門組成包括董事會、監事會、董事會執行委員會、董事會審計及風險管理與關聯交易委員會、公司總裁辦等董監高職能部門及下屬部門包括運營部、市場部（含各地事業部）、風險部及其他相關部門（詳見圖 3.2 A 消費金融公司組織架構圖），通過多部門的精誠合作，協同作業，A 消費金融公司業務發展一直處于高質量、高效率的“雙高”賽道上。

圖 3.2 組織架構圖

3.1.3A 消費金融公司全面薪酬方案概況

在全面薪酬相關管理理念的基礎上，A 消費金融公司初步建立了內在薪酬與外在薪酬體系，即經濟性報酬體系和非經濟性報酬體系。

1.經濟性報酬體系

A 消費金融公司的經濟性報酬體系以崗位職級體系為基礎，采取差異化的工資結構和績效考核機制，該體系包括以下三方面內容：

（1）基本薪酬

基本薪酬是員工工作激勵的保障。A 消費金融公司的基本薪酬包括崗位工資、加班費、福利補貼等。崗位工資以 A 消費金融公司內部崗位職級體系為基礎，通過對員工的崗位價值、崗位類別、和履職能力進行評估來確定。例如：A 消費金融公司崗位類別包括管理崗（M 序列）、中后臺支持崗（P 序列）、銷售崗（S 序列），不同的崗位的定級標準、考核標準及晉升通道都不一致，同時內部競聘，轉崗通道也正常開放。工資晉升和發展途徑，并采用了薪點制和寬帶薪酬的管理方法。管理崗類員工崗位等級從最低M1 級到最高 M6 級，中后臺支持崗員工崗位等級從最低 P1 級到最高 P6 級，銷售崗崗位等級從最低 S1 級到最高 S9 級，其中 M 序列和 P 序列每級還劃分為 3-6 個小級別不等，S 序列未劃分小級別，不同的級別對應不同的待遇。新進員工的起點級別為 P1A 級或 S1 級別，如為研究生，則初始職級將視情況適當上調 1-2 個職等，每隔半年進行綜合考評，根據工作表現確認是否晉升或降級。P4 或 S4 之后，每年會有競聘機會，根據競聘人員的工作表現和面試表現以確認是否獲得競聘優勝的機會。

（2）績效薪酬

A 消費金融公司建立了全員崗位績效工資制，設置了績效管理組織架構與流程?？己斯ぷ靼凑占径群湍甓确謩e進行，其中員工和管理人員每半年與年度均要進行述職考評?？冃ЧべY主要由月度績效和年終獎兩大塊構成。月度績效工資根據員工每個月的考核結果順延一個月進行發放；年終獎績效根據員工自身職位、半年考評、年度考評及年度 KPI 完成情況綜合評價得到，如員工工作過程中因重大疏失或不當言論導致公司資金損失較大（損失超過 50 萬元的）或負面聲譽影響較大的（主流媒體刊登相關負面新聞的），則扣減該員工全部年終獎。

（3）福利

員工福利是一種間接性報酬，包括兩方面，一方面為法定福利，是法律在員工福利層面對企業的強制要求，員工作為一個公民能夠享受到的企業必須提供的保障福利，包括繳納醫保社保，法定節假日休息等[27]。另一方面為企業福利，企業為了員工能夠免除后顧之憂，有更好的滿足感，更好地投入工作中，往往會設立額外的福利補充。A 消費金融公司采取了多種彈性福利措施，例如：企業年金（補充養老金）、補充醫療保險、員工家庭婚喪嫁娶慰問等。

2.非經濟性薪酬體系

A 消費金融公司關注員工職業發展需要、個人能力提升需要和良好的工作環境等方面的需要，具體包括如下：

（1）職業發展機會

A 消費金融公司每半年度會進行一次考核，通過綜合表現，評估半年度個人工作完成情況，并做出優、良、合格、不合格等評定，相關評價將作為后續員工職級的參考依據。同時，每年總部會在公司內部向全體員工發送選調或競聘通知，員工可根據自己特長申請轉崗至更適合的崗位，競爭上崗，同時公司也會組織管理崗競聘活動，符合相應條件的員工可參與報名。

（2）培訓機會

每年公司除了開辦業務培訓外，也會就日常禮儀、生活養生、待人接物、辦公技能等方面開展培訓，通過培訓促進員工綜合素質的提升。

（3）良好的工作環境

良好的工作環境能夠提升員工的安全感及舒適度，簡約大氣的辦公空間、茶水間、更衣室及衛生間等區域的功能齊全、干凈整潔，能夠減少員工工作之外不必要的時間成本支出，提升員工本職工作的工作效率。

3.2A消費金融公司SWOT分析

為更好地對 A 消費金融公司全面薪酬方案進行研究，有必要對 A 消費金融公司內外部形勢進行分析，開展 SWOT 分析[16]，從而對可能影響到 A 消費金融公司全面薪酬方案的各個要素有個整體的認知，見圖 3.3 SWOT 分析模型：

圖 3.3 SWOT 分析模型通過理論與實踐兩方面的研評分析，了解 A 消費金融公司內外部的發展態勢，梳理、整合 A 消費金融公司內外部存在的優勢并發揚光大，找出存在的劣勢并進行克服，找出存在的機會并轉化為業績，找出存在的威脅并透徹分析給予化解。多種因素相互有機組合，確保公司制定策略的方式及方法行之有效。

通過優化策略制定及成效跟蹤，可以對 A 消費金融公司的全面薪酬方案實施現狀進行改進，從而制定更完善的全面薪酬方案，加強競爭性的同時，留住優秀人才，提升企業的人才軟實力。

3.2.1競爭優勢分析（S）

1.公司發展優勢

一方面，公司成立至今將近七年，始終立足風控，深耕線下，2017 年度至今，公司平均年加權平均凈資產收益率達到 30%，連續蟬聯消費金融行業榜首。同時公司市場份額逐年增加，始終保持快速發展，資產總額、營業收入、凈利潤等主要經營指標連年超額完成，成長性位居行業前列。得益于公司良性發展，公司全面薪酬管理能夠做到覆蓋大部分項目。

另一方面，公司內部至上而下，對于數據運用及 IT 技術均保持最大的重視程度， 公司成立了獨立的數據中心，對授信策略進行自動化建模，極大地提升了業務審批的效率，同時對數據的安全性也做了許多措施，確保信息安全，為后續更高效的發展奠定基礎。

2.員工素質優勢

公司對于人員的招聘、選拔、培訓等已形成了一套固化流程，通過這套固化流程， 能夠確保公司員工基本素質處在較高的段位。且公司內部職場氛圍良好，員工基本不會產生利益沖突，相互之間能夠互幫互助，群策群力，通力合作順利完成相關任務。

3.2.2競爭劣勢分析（W）

1.離職率逐年提高

當前 A 消費金融公司業務以線下為主，主打線下市場，線下業務人員的展業是公司業績的保障。隨著消費金融牌照效應的優勢顯現，越來越多機構申請消費金融牌照入場， 整個行業對于人才的需求都比較旺盛，在包括銀行系消費金融機構在內的多家機構跑馬圈地的情況下，員工對于企業的歸屬感不會太強烈，多數人去留主要考慮的是工資待遇。而對于 A 消費金融公司而言，如離職人員超過一定的比例，尤其是骨干人員的流失，可能會影響到公司業績上升的持續性。

2.薪酬管理人力短缺

公司當前總共一千余員工，專職人事崗位僅 8 人，前后端比例存在一定程度的失調。在人事日常工作繁重的情況下，人事崗位的員工無法排出時間檔期，對當前的全面薪酬方案進行研討、設計、優化并推動實施落地。

3.2.3外部機會分析（O）

1.消費金融市場廣闊

一方面，國內人們的消費對于國民生產總值（GDP）的占比低于 35%，遠低于國外消費對 GDP 的占比。消費作為經濟增長的三架馬車之一，擴內需，保增長，是國家保持經濟處于較高速度發展的必要手段和目標，同時，隨著人們消費水平的逐步提升，必然逐步升級需求層次，有理由相信，消費金融行業目前市場需求潛力巨大。

另一方面，近年來，國家為防范系統性金融風險，同時為了彌補金融監管制度的不足，整頓并清退了多家不合規 P2P 等非法集資公司，相當體量的違規貸款公司基本退出金融市場，也導致對應客群大多流向消費金融貸款。A 消費金融公司作為持牌消費金融機構，存在天然優勢，通過遍布全國的網點，重點服務傳統銀行服務不到的下沉客群， 加速搶占市場份額。

2.疫情后經濟逐步復蘇

2020 年初，受疫情影響，整體經濟下行，消費金融行業整體短期內呈現疲弱狀態，

但 2020 年下半年以來，隨著經濟逐步復蘇，同時受益于更加明確的監管規則及國家層面資金流動性相對更充裕的情況，公司相關業績明顯加速，2020 年全年 A 消費金融公司錄得 12 億以上凈利潤。公司處于盈利區間方能更好落地全面薪酬方案并不斷進行優化。

3.2.4外部挑戰分析（T）

1.行業競爭加劇

競爭機制能夠促進行業更高效地發展，消費金融貸款有別于傳統金融機構的消費類貸款如房貸、車貸等，主要目標定位為傳統金融機構服務不到的低端客戶，差異化的競爭能夠促進消費金融行業的迅猛發展。

但是，資本逐利，為了爭搶這塊蛋糕，不僅是銀行類持牌金融公司紛紛下場競爭， 2020 年以來，京東金服、螞蟻金服、小米金融等各行業領軍企業均跑步進場，加碼消費金融行業，行業競爭處于加劇態勢。通過優化全面薪酬政策，有利于提升企業人才競爭力，確保行業競爭中擴大優勢地位。

2.行業整體不良率高企

一方面，公司的不良率雖然處于行業較低水平，但是，相比銀行業的不良率，如今的不良率觸目驚心，如行業內出現因不良導致爆倉的公司，可能會出現連鎖反應，導致整個行業不良率再次飆升，影響公司經營及發展。

另一方面，疫情原因導致大量小微企業、私營業主的經營受到極大沖擊，償債能力受到較大影響，由于相關緩釋政策，目前風險并未一次性暴露出來，但隨著風險的遞延， 產生不良的可能性較大；同時，也不排除部分客戶打著疫情的旗號，進行逃廢債甚至是反催收行為等，對于消費金融公司的貸后管理存在一定的挑戰，相關專業人才的需求也將進一步擴大。

3.利率上限政策對消費金融行業打擊較重

消費金融行業下沉客戶，通過與銀行業相比差異化的服務獲客，相對應的，風險指標及利率標準均會上調，2020 年下半年，最高法出臺了民間融資最高利率上限不超過同期 LPR4 倍的通知后，民間融資利率上限的下調對于消費金融行業貸款的定價具有一定的沖擊性和競爭性，預計整個消費金融行業的利潤空間將進一步壓縮。

與此同時，當利潤空間無法對沖客戶道德風險及預期風險時，信用風險將逐步擴大， 違約風險也將進一步暴露，形成惡性循環。最終導致公司發展受挫，全面薪酬優化更是無從談起。因而，公司應在保留現有風控團隊基礎上，積極吸引同業風控人才加入，為公司資產質量安全保駕護航。

3.3A消費金融公司全面薪酬管理現狀調研

為了能夠客觀、全面地了解 A 消費金融公司全面薪酬管理現狀，并有效地找出 A 消費金融公司目前在全面薪酬管理方案中所存在的問題及成因，作者開展了訪談及問卷活動，通過收集到的反饋深度剖析了解相關情況。

3.3.1訪談提綱

訪談形式：采用一對一的拜訪面談、視頻訪談、電話訪談等方式進行。訪談時間：60 分鐘

訪談對象：本次共選取訪談對象 8 名，按照類別分為 3 類，第一類是主管及以上管理人員，了解公司全面薪酬方案的參考維度及落地情況；第二類是選擇公司普通員工， 來了解公司全面薪酬方案的意見及建議；第三類是選擇公司近期離職人員，來了解離職相關原因是否包括全面薪酬方案相關內容。

8 名主要訪談對象的基本情況如下：

（1）吳女士：部門負責人，司齡 1 年。

（2）米先生：部門負責人，司齡 5 年。

 

 

（3）任女士：貸后經理，司齡 1 年。

（4）周先生：風險經理，司齡 2 年。

（5）袁女士：行政助理，司齡 4 年。

（6）華先生：原征信專員，司齡 4 年，已離職。

（7）張女士：原風險經理，司齡 3 年，已離職。

（8）謝先生：原線上經理，司齡 2 年，已離職。

分布如表 3.4 所示。

 

表 3.4 訪談對象統計表

性別 主管及以上 普通員工 離職員工 合計

男 1 1 2 4

女 1 2 1 4

合計 2 3 3 8

 

資料來源：本文作者整理

 

3.3.2訪談內容及結果分析

根據五重需求層次理論、ERG 理論及雙因素理論等需求理論，作者設計了心理契約量表，將員工的需求程度通過數字進行量化評估，主要圍繞表 3.5 心理契約量表展開對應訪談。

表 3.5 心理契約量表

 

資料來源：本文作者整理

 

根據收集到的結果反饋，員工對于良好的福利、公平的待遇、加薪調資和績效獎勵、提供晉升和發展的機會等選項更為重視，同時對于提供崗位培訓和學習的機會、和諧的工作環境等方面也有較大的期待。

3.3.3問卷設計及調查結果

通過對 A 消費金融公司的管理人員、普通員工及離職人員的一對一訪談，從公司角度，已了解到全面薪酬方案實施過程中存在的問題及需要加強的方向。為了更全面的了解 A 消費金融公司人才的全面薪酬管理現狀，作者發起問卷調查研究，對近期離職人員8 人和在職人員 32 人進行了一次薪酬滿意度調查。

本次問卷發放對象按照在職情況、崗位、性別、司齡等因素進行平均分布（司齡劃分為 0-1 年、2-3 年、4-5 年、5 年以上），每個司齡區間段 10 人，男女各半。問卷的內容由五個板塊構成：第 1 板塊為基本信息收集；第 2 板塊為員工對現有薪酬制度的了解程度及意見建議；第 3 板塊為員工對現有薪酬發展相關維度的滿意度；第 4 板塊為員工對現有薪酬關系相關維度的滿意度；第 5 板塊為對目前 A 消費金融公司薪酬管理的意見建議。

本次問卷調查共計邀請 40 名員工（其中男性 20 人，女性 20 人）參加，收回有效問卷 40 份，有效率達到 100%。

作者對從員工年齡、入司時間、性別等多個統計變量維度對問卷調查的問題進行分類匯總分析，并進行了較詳細的分析，具體如下：

1.績效管理總體滿意度和了解程度

A 消費金融公司員工平均年齡 30 周歲，通過薪酬滿意度的調查和分析發現，雖然A 消費金融公司員工內部薪酬水平相對較高，但是人才對于 A 消費金融公司薪酬的總體滿意度較低。以入司時間作為維度對薪酬滿意度進行分析，可以發現司齡 0-1 年的員

工對薪酬水平的滿意度較司齡 2-3 年的員工滿意度高，可見應屆生對于剛入司的薪資水平相對表滿意，而 2-3 年的員工的滿意度最低，一方面可能原因為 A 消費金融公司入司 2-3 年內薪資增長的速度與外界差距較大，導致滿意度的下降，另一方面，3-4 年及以后的員工滿意度回升較多，可能 2-3 年為職業的瓶頸期，如果通過了工資也會迎來跳躍式增長。另外，從不同性別看待問題可能存在差異的角度出發，分析男員工與女員工對于薪酬滿意度方面，可以發現女員工的滿意度顯著高出，基于樣本，可以得出初步判斷，A 消費金融公司的薪酬福利政策對女性員工吸引力更強?？傮w來說，根據表 3.6 可以發現，有 20 名員工對現有薪酬水平的滿意度處于滿意區間，占比達到 50%，其余 20人對于薪酬滿意度較低。離職人員 8 人均在此滿意度較低的行列里，初步判定離職人員普遍的原因是覺得對于薪酬的滿意度不夠。了解程度方面，30 人選了有點印象、不太了解和不了解，占比 75%,其余 10 人選了比較了解，大家對于薪酬的構成了解度都不夠， 詳見表 3.6 薪酬滿意度及了解程度統計。

表 3.6 薪酬滿意度及了解程度統計

項目 性別 1 2 3 4 5

薪酬滿意度 男 0 8 5 3 4

女 0 4 3 7 6

薪酬了解度 男 5 6 3 6 0

女 4 4 8 4 0

 

資料來源：問卷調查整理

 

2.現有現有薪酬發展維度的滿意度調查

 

 

通過表 3.7 發現，A 消費金融公司員工對于在該公司的發展維度及公司提供的平臺感到比較滿意和滿意的有 30 人，滿意度達到 75%。調查收集到的相關反饋內容包括但不限于公司績效制度中的加薪調資和績效獎勵、良好的福利制度、整體和諧的工作環境、提供晉升和發展的機會等，讓員工自己能夠在工作中有較高的自主性，自己能夠在工作中能夠學到新的技巧與技能，自己覺得自己在公司有明確的目標與方向，詳見表 3.7 發展維度滿意度統計.

表 3.7 發展維度滿意度統計

項目 性別 1 2 3 4 5

發展維度滿意度 男 0 1 5 7 7

女 0 1 3 8 8

 

資料來源：問卷調查整理

 

3.關系維度的滿意程度調查分析

根據表 3.6 發現，A 消費金融公司對于在該公司的發展維度及公司提供的平臺感到比較滿意和滿意的有 32 人，滿意度達到 80%。

在公司內部公平的平臺同事及上下級之間良好的溝通交流、和諧的工作環境、提供崗位培訓和學習的機會、給與施展才能的機會、制定員工職業生涯規劃等方面，讓自己覺得工作很有樂趣，在工作中同事及上下級都能夠融洽相處，同時公司的價值觀與自身價值觀是統一的。

詳見表 3.8 關系維度滿意度統計。

 

表 3.8 關系維度滿意度統計

項目 性別 1 2 3 4 5

 

滿意度 男 0 2 1 9 8

女 0 3 2 8 7

 

資料來源：問卷調查整理

 

4.對于目前公司薪酬管理的意見建議的分析

在關于“公司需要在哪幾方面進行改進”的問題上，受訪者選擇最多的幾個改進方面為“提升員工績效管理機制”、“完善培訓晉升制度”、“改進員工福利制度”、“降低員工流失率”。“提升員工績效管理機制”的需要體現了員工對于績效回報的關注， 由此可見，員工績效管理機制的改進十分迫切；“完善培訓晉升制度”的需要體現了員工對于職業發展的關注，由此可見員工對于薪酬的關注不僅在于貨幣性收入也包括非貨幣性收入；“改進員工福利制度”的需要體現了員工對于企業福利，尤其是非貨幣性福利的的關注，改進員工福利制度，有助于員工自我與企業的雙贏；“改進員工福利制度”的需要體現了員工對于企業的關心及對于工作中離職率較高的擔憂，尤其是招聘了新人又需要一定的時間才能上手工作，工作成效大打折扣，所以員工普遍希望公司能夠降低員工的流失率。通過對入司時間這個維度的分析，5 年以上的員工對于“完善晉升制度” 的訴求相比于 5 年以下員工更加的迫切，選擇“完善晉升制度”的人更多。

根據以上分析，目前公司全面薪酬管理方案的優化已刻不容緩。

3.3.4A消費金融公司薪酬績效管理現狀

A 消費金融公司薪酬的考核始終以業績和能力為導向?？己斯膭罡偁?，重視質量和效率等?？己瞬山M間強制分布考核和個人強制分布考核。組間考核打分決定組內考核優良比例，采取定量考核的方式。個人考核采取定性打分的方式。作者對于 A 消費金融公司人才就績效考核管理進行了一次訪談，調查對象按崗位層級分為四類：普通員工 5

人、直線管理者 15 人、部門副總經理 5 人、部門總經理 5 人，共計訪談人數 30 人，

每人訪談 1 小時左右，最終獲得有效的訪談記錄 30 份。在內容分析的基礎上，作者得出 A 消費金融公司人才績效管理現狀如下：

1.指標設置問題

目前績效考核指標的設置過多過細，員工往往力不從心、難以完成，造成指標形同虛設的情況。在指標設置方面較為單一，沒有考慮工作量和難度的問題，存在“做的多， 錯的多”的問題。同時，在員工定性評價方面，定性評價過程過于主觀，員工對于打分過程不夠清楚。

2.績效溝通問題

績效管理的溝通可以分為四個層面：政策宣講、目標承諾、考核過程公開和績效輔導[30]。員工平時工作比較忙，對于績效考核辦法關注的較少，對考核辦法的了解也僅限于與自己切身利益最密切的幾項。目前缺少制定個人績效承諾的過程，同時考核過程的公開程度方面有待提高，考核前缺少對定量考核數據的公示和差錯核對，定性打分過程中缺少必要的信息披露，這些往往造成管理者與員工之間產生誤解和分歧，久而久之員工的工作重點與企業的發展目標間出現了偏差。最后在績效考核輔導階段，目前大多流于形式，無具體統一的規范和操作流程，績效考核輔導的效果完全由直線管理者的能力決定，輔導效果不可控。

3.考核結果的應用

員工普遍指出，考核結果對于薪酬的作用不太顯著，考核優秀員工要漲一級工資需要連續兩年優秀或者一年優秀、一年良好，同時由于崗位層級的晉升周期較長，考核結果對于崗位層級的晉升的相關性有待進一步加強。另外，績效考核結果的應用也較單一， 重點僅在于崗位晉升和薪酬上且激勵效果不強，考核優秀的員工希望公司能夠多開展一些培訓和外部交流的機會以提升自己的個人能力。

3.4A消費金融公司全面薪酬管理存在的問題

3.4.1績效透明度低

A 消費金融公司屬于初創公司，且成立以來從無到有，人員已激增至一千余人，因此原有的績效管理系統已無法負荷和滿足員工的績效查詢需求?？冃该鞫炔皇枪_績效，讓每個人都能看到他人績效并了解自己的績效所屬的位置。因為公開績效一方面違背了員工的個人隱私，另一方面，也大概率導致員工之間的攀比及對公司績效制度的不滿，對公司的人才隊伍建設極為不利。

因此，績效透明度主要指的是員工通過績效系統能夠清楚知悉自身的績效構成。

3.4.2崗位期望度低

1.崗位培訓工作較為薄弱

部分員工覺得公司培訓工作有待加強，部分崗位的口口相傳式培訓及帶教反而更有成效，公司培訓體系系統化程度欠佳；

2.對薪酬或崗位工作不滿意

因崗位設置原因，部分崗位工作價值體現較低，重復工作量較大，員工表現出對于現有薪酬感到不滿意或對現有崗位不滿意，期望能夠獲取更高的薪酬或更好的職業生涯晉升空間。

3.4.3福利滿意度低

1.固定式福利無法兼顧個人需求

公司對于不同年齡階層的員工，提供的福利高度一致，且基本為物質福利，無法感受到公司的關懷，其中，青年員工主要希望以貨幣化福利項目及實物福利為主；中年員工主要希望提供健康、家庭等方面的社會公共資源為主；老年員工主要希望以關愛身體健康為主。

2.固定式福利無法讓員工真實感受福利

固定式的福利，即人人均可享有，企業的福利管理成本是降低了，但是一方面，企業提供的福利不一定所有員工均愿意享受，可能導致企業的福利成本支出比實際的要高，另一方面，員工因為無法享受到自己需求的福利，無法真實感受到企業帶給自己的福利，導致員工對于福利的滿意度降低。

3.4.4一般員工流失率高

通過對外部同業的比較，作者發現 A 消費金融公司的薪酬及福利制度非但沒有比其它機構差，反而隱隱超出，但是數據反饋來看一般員工的流失率仍舊處于較高區間。經過與公司人事的溝通，主要有以下兩點情況：

1.后疫情時期，整個消費金融行業員工均處于離職高峰期，疊加行業本身人才流動率相對較高，導致員工流失率高企。

2.離職的人員有較多員工為銷售類人員，銷售類人員從申報入職、培訓、展業到離職后，其培訓成本、人力成本及離職后名下的資產維護，均將消耗公司內部較大的人力物力。

綜上，需要找出一般員工流失率的原因，有的放矢，切實降低員工流失率，提升人力資源管理質效。

3.5A消費金融公司全面薪酬管理問題分析

上述所提及的問題，與公司的全面薪酬方案設計及優化緊密相關，應從全面薪酬的維度展開，對現存問題進行分析。

3.5.1員工績效管理機制有待提升

績效透明度指的公司能夠一對一清晰地讓每個員工知悉各自的績效構成，員工通過了解自身的績效，能夠清晰知道自己努力的方向及重點工作，能夠調動自身的工作積極性，能夠更快更好地將自己的績效與企業的價值和利益做到統一。然而，A 消費金融公司的績效管理系統的數據明細化和操作簡便性上都存在一定不足，無法杜絕鉆空子等可能存在的利益尋租的空間，對于員工而言，績效的引導作用發揮較差的話，無法引領員工高效工作達成工作任務指標?？冃Ч芾淼耐该鞫扔写嵘?，主要有以下兩個原因導致：

（1）全面薪酬管理專業人員配置不足

公司人事板塊人員嚴重不足，工作量飽和，更不用說設置專職公司對全面薪酬管理方案進行實踐落地及維護。同時，也沒有專人跟進與 IT 板塊人員對接相關系統需求的開發，無法有效提升績效管理機制。

（2）績效系統專職開發及維護人員欠缺

IT 板塊目前沒有關于績效管理系統的專職維護與開發人員，基本為兼職人員處理績效系統相關事宜，而兼職相關人員的開發任務也比較繁忙，導致員工績效管理系統無法得到有效的維護。

3.5.2員工培訓晉升體系有待完善

針對當前存在的崗位期望度低的問題，應從兩方面進行分析。

（1）培訓全流程存在不足

A 消費金融公司本質上作為一家貸款公司，更注重的是實際操作及應用。但是公司現有的培訓制度，在課程需求分析、課程實用性、課程效果轉化及培訓后評估均存在一定不足，導致公司的培訓無法形成良好的口碑。

當前述情形導致公司培訓后的效果欠佳，部分員工覺得公司培訓有待加強，需針對崗位本身的技能進行培訓。

（2）轉崗及競聘機制不成熟

目前公司的轉崗及競聘通道雖然有，但是存在相應硬性條件模糊，員工對需轉崗或競聘的崗位了解模糊等情況，這也導致了轉崗及競聘的難度居高不下，相應的通道自然使用效率不高，甚至存在轉崗或競聘成功卻無法勝任新的工作崗位的情況。同時由于崗位間的職能了解及交流學習機會較少，必然影響到工作開展的成效，導致員工對于崗位滿意度較低。

3.5.3員工福利制度彈性有待改進

（1）彈性福利管理專職人員欠缺

目前 A 消費金融公司當下員工福利方案的實時落地主要依托各級工會，而各級工會的工作人員均為兼職性質，總部福利管理專職人員及事業部福利管理的專門對接人員均存在一定程度上的缺失，導致相關福利彈性制度的改革推動及落地均較慢；

（2）彈性福利制度缺失

目前公司層面“自助餐式的福利”的概念是缺失的，還未能通過對不同年齡階層的員工及不同維度的需求的分析，形成一套性質有效的福利彈性制度并嚴格執行。每位員工仍沿用原有的固定福利制度，無法定制化獲取自己的福利服務。主要原因包括但不限于公司層面覺得無法評估復雜化福利制度與福利成本升降及可預見的收益升降之間的關系，且之前因專職人員的缺失，并未投入人力制定彈性的福利制度的方案策劃。

3.5.4員工認同感及歸屬感有待加強

1.員工對企業的歸屬感不足

后疫情時期員工業績及風險承壓較大，消費金融行業銷售類人員流失率高是整個行業的通病，公司為了保護員工，主動對員工的風險貸款進行剝離，但是，部分員工對此并不認可，認為這是公司應該做的，同時希望公司能夠補足收入缺少部分，過程中只知道跟公司索取，而非感恩公司并希望與公司同舟共濟，對公司的歸屬感嚴重不足；

2.員工對企業的認同感不足

部分員工對于公司的企業文化不關心，不參與，只知道埋頭做業務，而不去對公司的企業文化要求及內涵進行學習和解讀，只是將工作作為謀生的手段，而非實現自我的平臺，導致員工對于企業的認同感也不強。

 

 

第4章 A消費金融公司全面薪酬管理優化方案設計與實施

4.1優化方案總體思路及原則

隨著消費金融行業的不斷發展，整個市場的初期紅利在逐漸消退，企業競爭的加劇， 監管合規的趨嚴，對于 A 消費金融公司來說，既是機遇，也是挑戰。消費金融行業的核心競爭力是風控水平，而風控貫穿每筆貸款始終（客戶經理受理貸款申請->風險經理進行貸款審核->貸后經理跟進貸后管理，同時運營和財務支持、風控策略制定也不可或缺），每個環節都需要優質人才深度參與，切實為公司貸款業務保駕護航。在消費金融行業普遍人員流動率較高的情況下，行業人才成為珍惜資源，做好人力資源管理，尤其是全面薪酬的管理，方能夠在消費金融行業人才爭奪戰中，搶占先機。

當前時代背景下，越來越多的員工對于好工作的期望不僅僅在于物質上的滿足，更多的是在于對工作是否有前景、工作中能否得到成就感、工作能否給其人生帶來更多的提升等方面考慮。當前社會物資激勵已經成為了基礎作用，隨著社會物質文明的提升， 由于員工對于薪酬激勵的需求和期望日益豐富，顯而易見，傳統物質激勵邊際效應必然逐漸遞減[17]。

4.1.1總體思路

為確保 A 消費金融公司能夠保持高速高質量發展，A 消費金融公司人力資源相關環節有待加強，尤其是對全面薪酬管理方案進行優化設計，以便更好地為公司的穩健發展賦能。結合第三章提出的當前 A 消費金融公司全面薪酬管理過程存在的績效管理機制有待提升、培訓晉升體系有待完善、福利制度彈性有待改進、認同及歸屬感有待加強等幾個問題，制定了如下策略：

1.制定透明化全績效管理方案。一方面落地全績效方案，落實績效考核導向；另一方面，加大科技投入，提升績效系統透明度。

2.豐富完善公司培訓工作及晉升機制。一方面做好公司培訓，提升整體員工素質及競爭力；另一方面，促進公開選拔機制更透明化。

3.定制福利機制并做到全覆蓋。一方面，將每位員工整體每年福利費用各自打包， 根據自身需要選擇福利；另一方面，拓寬福利范圍，爭取做到工作、生活、生理、心理的全方位覆蓋。

4.加強企業文化的建設及宣導。一方面，深入挖掘，豐富企業文化內涵；另一方面加強宣導，提升員工的認同感。

4.1.2優化原則

根據 A 消費金融公司整體的發展目標，結合當前內外部環境、消費金融行業特性等眾多因素，此次全面薪酬管理優化方案需遵循如下原則：

1.激勵性原則

A 消費金融公司人才的薪酬分配應根據內部公平性原則，首先，要注重考量不同崗位的工作量及工作強度，按勞分配；同時，也要重視崗位能力的評估，以崗定資；最后， 要定時、不定時地進行評估，確認員工對于崗位的勝任能力，以匹配崗位等級和檔次， 以能定資。A 消費金融公司人力部門應定期收集消費金融行業近期的薪酬待遇水平，為調整 A 消費金融公司引進和保留人才的薪酬戰略提供比對樣本。根據 A 消費金融公司人力資源政策和發展戰略，參照同行業薪酬水平及市面上相應人才的供需情況，動態評估相應崗位對于公司的價值貢獻并對崗位的定薪標準進行相應調整，做到行業前列，以此吸引人才，以保持薪酬的激勵性與吸引力。

2.公平性原則

一方面，落實全績效考核，結合按勞分配、以崗定資、以能定資等要素，確保薪酬公平公正，并與員工本人實時交互其薪酬信息，促進不同崗位的員工都能夠激發主觀能動性，為公司的發展貢獻力量；另一方面，固化并公示公司干部選拔機制，公司每年都舉辦內部競聘，需優化勝任力模型作為考核維度，擬選拔人員應進行公示。

3.可行性與合理性原則

全面薪酬優化方案的提出，是為了幫助企業更好地發展與經營，如果相應方案的落地缺乏可行性，那優化方案就無法推行下去，所以可行性為方案設計及實施的大前提條件。同時，全面薪酬優化方案應充分考慮每個崗位的差異性與不同性，應對公司前臺、中臺、后臺的每個崗位均有指導意義并且能夠適用。

4.利益最大化原則

A 消費金融公司全面薪酬管理優化方案設計的出發點和落腳點，應為提升員工的整體素質、降低人員流失的人力成本、激勵員工達成更高的成效，同時，通過全面薪酬優勢吸引更多的行業人才，最終達到擴大 A 消費金融公司行業競爭力的目標。

4.2制定透明化的績效管理方案

4.2.1落地全績效方案

公司可針對性地落地全績效方案，落實績效考核導向，具體措施如下： 1.采用全績效方案進行考核

全績效不等同于績效主義，全績效的重點在于績效化能夠產生價值的工作內容及工作崗位，即全員績效與全面績效的互補及統一，一方面做到大大小小能夠產生價值的崗位人員均納入績效管理，另一方面做到方方面面能夠產生價值的工作內容均納入績效管理。

2.切實提升風險控制水平

風險控制水平是消費金融企業發展的關鍵要素。為確保全條線人員能夠盡職做好風控工作，A 消費金融公司創造性地提出風險金的概念，即公司從每筆放款中單獨提取部分預計超額下發的績效進行凍結，待該筆貸款結清后，風險金將解凍，未扣減風險金返回至相應經辦及審批人員。如果相應經辦審批人員風險指標超標，則加速計提及扣減風險金，將風險金政策納入績效考核，與員工營造風險共擔的氛圍，在員工做好風險控制的同時，員工也能收獲業內其他對標崗位更多的績效。

3.多維度評選先進員工

定期評選榮譽榜樣，并選擇合適的時機與場合進行頒發，員工獲得精神激勵的同時， 企業也可將榮譽計入全績效方案的考核因素，做到精神激勵與物質激勵的統一，根據頒發獎項的范圍及方式，具體如下：

1.分公司級別獎項

分公司級別獎項通常為業務類激勵獎項，可按月評審，并在分公司月度大會舉行時頒發，進行合影并公示在分公司年度大事記照片墻，優秀員工可進行宣講，并參見總部組織的經驗交流會，以激勵員工奮勇爭先。

2.總部級別獎項

總部級別獎項，一般按年度評審，可參考分公司每月榮譽獲得情況及全國范圍內工作完成情況進行綜合評選，可放于公司總部工會之家進行公示，同時可適當對員工家屬進行慰問等。

榮譽獎項的具體表現形式及宣傳形式較多，一般采取差異化的方式處理，對于總部層面的優秀員工，甚至可以在公司刊物上發表其優秀事跡，以在公司整體范圍內營造學習榜樣的潮流。

4.2.2加大績效系統資源投入

公司可通過加大科技資源的投入，從人員到維護發力，提升績效系統透明度。1.加大績效系統維護的科技維護投入

公司信息科技部應做好開發計劃排期，將績效管理系統的優化進行優先開發排期， 積極與人事部門溝通績效管理系統的更新要求及信息要素，確?？冃Ч芾硐到y準確性及細節性。

2.設置人事部門績效系統專職維護人員

在人事部門設置專職績效崗位，負責員工績效測算及績效系統的維護，同步收集全體員工關于績效系統優化的相關意見建議，綜合匯總后，協同信息科技部進行可行性分析及開發排程，并跟進后續的測試及下發工作，最終做到績效系統各要素透明，員工可知悉績效的具體構成。

4.3完善公司培訓工作及任命機制

4.3.1完善公司培訓工作

1.拓寬培訓形式

細分培訓為線上、線下培訓，線上線下各有優勢與劣勢，線下培訓信息分享更容易， 但時間成本及機會成本較高，且單次培訓收到培訓人數的限制；線上培訓時間成本及機會成本少了，且培訓不受到人數限制，但與培訓講師的溝通分享難度提升，無法確保培訓成效。

2.豐富培訓內容

包括但不限于工作技能提升、人際交往技巧、健康養生知識、心理壓力釋放等，做到工作及生活全面覆蓋（生理、心理、工作、生活）。例如：加強人力測評及培訓，定期組織心理講座學習，如心理畫，通過對繪畫人員的作品分析，測評繪畫人員的意識狀態、情緒狀態及面臨的困惑，為員工釋放壓力[18]。

3.做好培訓測試及后評價工作，確保培訓成效

一方面，每次培訓后進行考題測試，測試學員培訓成效；另一方面，每次培訓后，均收集學員對講師的評價，有利于后續講師根據需要調整授課，以便于大家吸收知識。4.出臺制度，獎勵培訓帶教行為

不可否認，新老員工崗位一致的情況下，必然存在競爭，為避免出現敝帚自珍的惡性競爭，公司要出臺相應帶教制度，明確帶教的物質獎勵及精神獎勵，引導良性競爭， 促進公司員工整體素質的提升。

通過制度的規范，規避了新老員工的利益沖突，求同去異，協作雙贏就得到彰顯[19]。

4.3.2完善公司任命機制

通過搭建勝任力素質模型，踐行任命機制，激發企業活力，踐行公開公正、能上能下的任命原則及機制。

1.搭建勝任力素質模型

素質是在既定的工作環境及工作內容情況下，驅動一個人能夠卓有成效獲取成功的員工諸多正向內在因素的并集，素質是一個員工工作過程能夠做出成績的決定性因素[20]。根

 

據素質冰山理論相關定義，素質主要由以下 6 個部分有機組成，素質冰山模型見圖 4.1 素質冰山模型。

圖 4.1 素質冰山模型

（1）知識

員工所掌握的某些方面或某些領域的信息，例如熟悉 Office 操作、知悉行業專業術語等。

（2）技能

員工能夠運用專業化的方式方法高效保質地完成任務的能力。例如：周密地安排行程、組織會議等。

（3）社會角色

員工作為公司團體的一員，基于所任職的崗位要求的處事態度及價值觀，外顯出來的行為方式與風格。例如：客戶經理負責貸款進件任務、風險經理負責貸款審批任務。

（4）自我形象

員工對于自我的認知，包括但不限于價值觀、自我評價等。包括外在標簽及內在精神。例如：外在方面，將自己放在管理者或被管理者的角色等，內在方面，對自我的肯定或懷疑等。

（5）個性特點

員工一般情況下，會習慣性沿襲下來的個人行為特點，例如：員工平時工作一絲不茍，善于發現問題解決問題，有責任感或無責任感等。

（6）動機

員工自我的內驅力，不斷驅使自己去做決定和付出行動，以完成既定的目標。例如： 想要獲取年度優秀員工、想要帶動大家把事情做好等。

2.踐行任命機制，激發企業活力

（1）完善選拔機制，以績效及勝任力為導向

公司應明確用人原則，形成特定用人文化，首先擬選拔人員必須認同公司的核心價值及企業文化，并能夠在實際工作中學習、踐行并深化。同時，在競聘選拔過程中應做到公開、公平、公正，通過筆試及面試，讓選拔人員拿業績和成績說話，評審組以勝任力模型為基準，根據測評的能力素質來選擇合適的競聘方法。

常用競聘方法如表 4.1 所示。

 

表 4.1 常用競聘方法[21]

測評方法 測評維度 使用說明

 

心理測驗

動機、個性 動機是初心，不忘初心，對于最終的發展起決定性的作用；個性是性格，應充分考慮候選人的個性與競聘崗位的契合度。

 

360 度評價 正直、責任心、協調能力、團隊建設 請競聘者日常工作存在交叉的員工，對調查問卷相關項目的內容進行評分，進行廣泛的評價，評分應基于實事求是的基礎，最終統計獲得相應結果。

 

演講 語言表達能力、說服力、自信心 評審組可根據幾個方面考察競聘人員：聲音是否洪亮清楚且有感染力；舉止是否緊張；目光是否與聽眾有交流；演講內容是否嚴謹等。

 

案例分析 創新力、決策力、組織規劃能力、綜合分析能力等 競聘人員結合相關問題與材料，發現問題，分析原因，提出對策。

資料來源：潘平（2015）

 

（2）打破“鐵飯碗”，做到能上能下

為激發企業活力，避免有些員工可能存在的尸位素餐的情況，需打破“鐵飯碗”， 打通上下級通道，提升員工的危機意識及良性競爭氛圍。而打破“鐵飯碗”的關鍵，在于如下兩點：

①明確考核制度

公司各部門應對部門內的各崗位及對應員工進行“定崗”、“定責”、“定編”， 擬定相應崗位的考核制度及辦法。

②嚴格執行考核制度

人事部門應確保每個崗位均應了解自己的考核制度及頒發，明確自身的職責及績效構成，并根據每個員工對應的崗位職能履行情況進行嚴格考察及評價。

③從多維度不斷完善考核制度

公司財會、人事及業務部門應團結協作，量化工作成效評估，不斷優化現行考核制度，使之更貼合實際，為公司創造更大價值。

4.4定制福利機制并貫徹職業生涯

在全面薪酬管理人員配備增加的前提下，公司可采用標準組件式福利方案，一方面降低福利管理成本，另一方面可以高效根據員工不同的需求提供不同的福利措施。員工可以自由選擇所需要的福利，且不改變公司整體福利成本。要做有“溫度”的企業，在員工為企業積極做出貢獻的同時，一方面，確保員工的貨幣性報酬得到滿足，不必為生計煩惱；另一方面，企業要搭建與員工心聲溝通的橋梁，積極了解員工的精神需要，并努力給與滿足[22]。根據青年員工、中年員工、老年員工不同的福利需求，企業可在兩方面同時發力，提供相應的物質層面與精神層面的福利，做到福利制度的定制化，并貫徹員工整個職業生涯。

4.4.1實行定制化福利機制

公司可給予不同年齡階層的員工，提供其不同的物質福利，可提升員工的福利滿意度。實操過程中一方面應根據預設條件確認每位員工的福利額度，另一方面，更要了解員工對福利的具體要求，經歸納如下：

青年員工多數為剛剛走出大學校園，物質方面相對需求較為旺盛，福利應以為金錢和物質為主，確保青年員工精力集中在工作上，不為柴米油鹽過多困擾，如表 4.2 所示。

表 4.2 以金錢和物質為主的福利

分類 項目

金錢類福利 房補、車補、高溫費、通訊費等

假期類福利 帶薪年假、婚假、產假、探親假、哺乳假等

實物類福利 節日慰問、結婚慰問、生育慰問、生日禮物等

生活保障類福利 食堂員工餐、加班免費打車、集體租房等

 

資料來源：本文作者整理

 

中年員工應以提供健康、家庭等方面的社會公共資源為主，根據公司實際情況，為員工解決后顧之憂，如表 4.3 所示。

表 4.3 以家庭和健康為主的福利

分類 項目

生活保障類福利 車補、餐補等

子女教育類福利 親子活動、子女教育講座等

家庭健康類福利 定期體檢、個人補充醫療保險、家屬補充醫療保險

資料來源：本文作者整理

[22] 潘平.人力資源管理高端視野[M].北京:清華大學出版社,2015:283-285.

老年員工應以關愛身體健康、組織文娛活動為主，根據公司實際情況，讓老年員工老有所樂，安享晚年，如表 4.4 所示。

表 4.4 以文化娛樂和健康為主的福利

分類 項目

生活文娛類福利 組織郊游、組織集體文娛活動等

家庭健康類福利 定期體檢、個人補充醫療保險、家屬補充醫療保險

物質保證類福利 過節禮品、節日慰問、補充養老金等

資料來源：本文作者整理

除上述界定不同年齡層的福利機制外，A 消費金融公司還應開展豐富的文娛體育活動，并準備豐厚的禮品，督促大家鍛煉及放松自我，例如組織晨跑、羽毛球、籃球、密室逃脫等。

4.4.2重視員工內心需求

大多數人的人生首要目標都是幸福地活著。幸福的人比不幸福的人更高產，更有競爭力，并且更可能在工作中獲得成功[23]。公司應重視員工的內心需求，全力引導員工保持積極的情緒，提升員工幸福感，促進其幸福地工作與生活。

1.在員工職業生涯的不同階段，公司均對其妥當安排，提升其歸屬感。

職業生涯起步階段，公司安排經驗豐富的老員工作為員工的指導老師，放手給予員工探索與嘗試的機會，發揮老員工余熱的同時，減輕新員工因新工作因陌生產生的壓力； 同時，在員工工作之余，可以以公司名義不定期組織茶話會、交流會團建等一系列活動， 提升員工滿意度。

職業生涯困惑階段，公司提供專業的職業生涯規劃教練及培訓課程，對處于職業生涯困惑階段的員工，進行心理疏導及生涯規劃輔導，助力員工走出低谷，迎接挑戰。

職業生涯生華階段，新員工已經蛻變為老員工，公司將安排老員工帶教新員工，通過新老員工的溝通交流，碰撞新的火花，提升對于企業的歸屬感與幸福感，職業生涯得到生華。

2.基于員工個人，給予其全面認可激勵[24]:

（1）關愛認可，員工生日、法定假日等各種紀念日，及時給予問候；

（2）績效認可，對于員工日常完成相應考核任務后，及時給予認可；

（3）行為認可，對于員工日常表現出來的積極向上的行為，及時給予表揚；

（4）成長認可，對于員工參加培訓及比賽、獲得證書、傳幫帶等行為，及時給予肯定；

（5）管理改進認可，對于員工提出創新建議提升工作成效的，及時給予支持；

（6）忠誠認可，通過對員工教育程度、司齡、職稱等維度，及時給予認可。

以上基于員工個人的認可，一方面，滿足員工內心被認可的需要，另一方面，通過統計相應認可評價，可客觀了解員工的工作表現，并提升員工工作幸福感。

4.5加強企業文化的建設及宣導

企業文化是企業特有的，涵蓋價值觀、使命愿景、辯證思維和企業要求等的文化軟實力。同時，企業文化在企業管理過程中也是一個重要抓手，以文化引導為手段，以薪酬管理為依托，通過文化宣導等手段使得員工的文化價值觀與企業能夠形成統一陣線， 加強員工的主人翁精神，通過努力奮斗，做到與企業共同成長[25]。

4.5.1挖掘企業文化內涵

企業文化是企業的核心的文化管理價值觀，公司成立伊始，公司領導就決定，由公司領導監事長牽頭，征集公司企業文化相關內涵標語，提煉 A 消費金融公司獨有的企業文化。要求標語一定是經受過實踐的考驗，能體現 A 消費金融公司的企業精神，幾經篩選，每年度均開展修訂補充和完善工作，目前定稿的最新版本的企業文化內容，主要包括如下：

1.企業愿景

公司的企業愿景包含：公司要成為消費金融領域的引領者；公司要成為普惠金融領域的創新者；公司要成為體制機制改革的試驗田；公司要成為國內一流的消費金融公司。

2.企業的核心價值觀

公司的核心價值觀分為對內及對外，對內的核心價值觀包含：勤勉、創新、卓越、擔當；對外的核心價值觀包含：真誠、進取、專業、高效。

3.宣傳口號

 

公司的宣傳口號是業務開展的沖鋒號，信用立身，以誠相貸。

除此之外，公司應著眼于每年度均開展企業文化修訂補充和完善工作，以適應時代發展對于公司提出的新的挑戰。

4.5.2提升員工的認同感

除了豐富企業文化內涵，更要加強企業文化的宣導，以提升員工的認同感。A 消費金融公司應每年度年初完成企業文化建設工作及宣導工作的規劃，全面深入推動企業文化建設和宣傳，同步開展全年全國的企業文化宣貫活動，促進企業文化理念的傳播，加強員工的企業文化精神，加深員工的企業認同感及歸屬感。

通過全國范圍內的宣講，相信會有越來越多的員工認同并踐行 A 消費金融公司的企業文化，必然在企業文化的引領下，嚴格要求自己，提升自己，為企業文化內涵的踐行、深化及創新注入新的力量。

 

5.1結論

第5章 結論與展望

A 消費金融公司作為第二批試點消費金融公司，提出”生存靠線下，發展靠線上”、“打造有溫度的金融服務”等口號，下沉客群，服務大眾，公司經過持續深耕，ROA、ROE 連續 3 年行業第一，資產規模及資產質量均得到業內的一致認可。這一切離不開公司每個員工每個崗位的貢獻。一方面，隨著國內消費金融行業的高速發展，市場競爭也在不斷加劇，阿里、小米、京東等大型企業申請消費金融牌照，相繼入局；另一方面， 一些不可抗因素如 2020 年度新冠疫情，均對金融行業尤其客群相對下沉的消費金融行業造成巨大挑戰。當然，當前面臨的局勢，對于企業來說，既是挑戰，也是機遇。A 消費金融公司需對現有的全面薪酬方案不斷優化，避免員工因“錢給少了”或“心委屈了” 等原因離職。通過優化現有的薪酬方案，筑巢引鳳，在保留公司優秀骨干員工的同時， 不斷吸引優質人才加入，進一步壯大企業，以鞏固行業領先的地位。

本文以 A 消費金融公司現有的全面薪酬管理方案為基礎，發現其中存在的不足，并進行了優化設計，提出行之有效的意見與建議。主要包括以下幾點：

1.制定透明化的績效管理方案

2.完善公司培訓架構及晉升機制

3.定制員工福利并貫徹職業生涯

4.加強企業文化的建設及宣導

但由于相關條件存在限制，本文仍存在一定的不足，在這篇論文中，有以下幾點不足：

首先，被調研樣本存在局限性。本文僅針對消費金融行業員工的調研，且主要從 A 消費金融公司員工出發來研究，樣本量不夠多且無法了解到其他消費金融公司員工對于其公司全面薪酬管理的問題反饋及意見建議等，對于其他金融行業參考性不強，故存在一定的局限性。

其次，本次調研收集到的全面薪酬相關問題反饋遠不止于此，本文僅針對反饋較多的問題跟進探討，并提出解決方案。但不代表反饋較少的問題，就不重要或者不存在， 相關問題均有待結合人力資源管理的大框架去進行析和解決。

此外，本次提出的優化方案，暫未正式實施，部分全面薪酬管理優化方案的落地需根據不同的職位及層級進行相應的微調，相應的策略有待后續跟進落實運用、成效評估及收集員工后評價。

5.2展望

本文以 A 消費金融公司為案例企業，研究了全面薪酬管理優化方案設計，在將來還可以做以下的進一步深入的研究：

1.建立全面薪酬管理的溝通紐帶

A 消費金融公司應常態化設立電子信箱，收集公司員工關于公司薪酬管理方案的優化意見建議，由專人跟進評估，提升全面薪酬管理的效率與成效。

2.多維度確保全面薪酬優化方案落地

在全面薪酬優化方案落地的過程中，必然存在一定的困難及阻礙，但是執行者必須要牢記，方案的出發點和落腳點，都是為了打造更強的企業和更好地員工。所以，在落地過程中，可通過與績效考核掛鉤，與激勵策略聯動等方式，確保優化方案能夠順利推進。

3.深化全面薪酬改革，打造員工與企業的命運共同體

通過以企業文化價值導向為基礎，研究如何進一步優化全面薪酬，提升員工企業歸屬感、成就感及幸福感，讓員工為企業貢獻更大的力量，企業更快更好地發展了以后， 也可以“反哺”員工，進一步完善全面薪酬，通過良性的循環，打造員工與企業的命運共同體。

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